Децентрализация и создание отделений

Проблема делегирования полномочий связана с пробле­мой децентрализации. Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий всем подразделениям организации, а централизацию — как тенденцию лишать этих полномочий. К сожалению, эти понятия остаются только приблизительными концеп­циями.

Компания, высшее руководство которой считает ее де­централизованной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Аллен проводит различия между де­централизацией и созданием отделений. Он считает, что, хотя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга.

Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Аллен, «отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому».

Центральный аппарат управления, как минимум, должен:

1) утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям;

2) утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты;

3) контролировать наличные денежные средства, па­тенты и финансы.

Преимущества от концентрации полномочий у цент­рального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уровнях.

Преимущества

1. Экономичность масштабов деятельности. Автомо­бильная фирма может иметь отделения, производящие различные типы автомобилей, и, если большинство авто­мобилей собирается из взаимозаменяемых частей, цент­ральное руководство может оставить за собой контроль за разработкой моделей.

2. Координация. Реклама может быть централизована, с тем чтобы использовать преимущества координирован­ной в масштабах всей страны крупномасштабной ре­кламы.

3. Характер деятельности. Все переговоры с профсою­зами об условиях работы и оплаты труда могут вестись центральным руководством.

Недостатки

Всегда имеется опасность, что при сохранении полно­мочий за центром действия местных управляющих будут ограничены только поддержанием установленного поряд­ка, изменение которого утверждается другими. Это может вести к разочарованию управляющих отделениями. Более того, чем выше степень централизации, тем больше ве­роятность проволочек в принятии решений. Однако такое направление развития можно предотвратить путем моди­фикации планов централизации: например, хотя некото­рые функции — такие, как снабжение,— могут выпол­няться централизованно в целях получения экономии от масштабов деятельности, могут быть оговорены отклоне­ния от общего порядка. Так, одна швейцарская фирма учредила центральный отдел снабжения (ЦОС), но ввела следующие ограничения:

«Учреждением ЦОС руководство намерено создать централизованную службу, обеспечивающую все снабжение и обслуживание наиболее экономичным путем. Однако нет оснований бюрократизировать функцию снабжения и делать ее неоперативной и негибкой.

Для обеспечения гибкости снабжения фабрикам деле­гируются определенные права; они могут, но не обязаны пользоваться ими. Они уполномочены делать:

а) небольшие заказы стоимостью не более 100 швейцарских фр.;

б) срочные заказы в чрезвычайных случаях, напри­мер в случае угрозы остановки производства;

в) заказы на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании;

г) заказы на подписные издания и книги;

д) заказы на садовый инвентарь;

е) заказы на личные приобретения работников.

Они также уполномочены приобретать полуфабрикаты непосредственно у артелей инвалидов (например, у слепых).

Делегирование этих прав является основой для нор­мальных взаимоотношений производства с ЦОС».

Возвращаясь к вопросу о создании отделений, отме­тим, что степень диверсификации производства — основ­ной фактор, определяющий группировку по отделениям, С другой стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации. Если фирма состоит из ряда независимых производств, возможна максималь­ная децентрализация. Так, А. Чандлер установил, что фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продук­там или по географическому признаку. Точнее говоря, если подразделения или отделения:

а) не используют одни и те же ресурсы или не вы­ходят на один рынок;

б) не связаны друг с другом по технологической цепи;

в) работают только на свои собственные цели, согла­сованные с общими целями компании,— тогда эти отделения могут рассматриваться в значи­тельной степени как автономные и быть децентрализо­ваны.

С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозависимость, тем больше не­обходимость централизованной координации. Чем более сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации. Однако многое зависит также от компе­тентности управляющих отделениями, поскольку «более эффективные» скорее получают большие права.

В других разделах мы рассмотрим необходимость де­централизации в условиях неопределенности или непре­рывного изменения технологии и рынка. В действитель­ности факторы, которые следует принять во внимание при определении степени децентрализации, далеко неполностью рассмотрены классической школой.

Один из вариантов децентрализации, принятый компа­нией «Дженерал моторе», назван «централизованная ко­ординация и децентрализованное руководство». При таком варианте каждое отделение — центр прибыли¹, но цент­ральные штабные службы обеспечивают централизован­ную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь элемент централизации преобладает. С другой стороны, в фирме-конгломерате, где взаимоза­висимость между отделениями незначительна, штаб-квар­тира просто следит за тем, чтобы отделения полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованны и осуществимы. Иначе говоря, отделения просто утверждают в штаб-квартире фирмы основные проекты капиталовложений, изменения рынков и продукции, на­значения на ключевые посты.