- •Patterns of business organization
- •Глава 1 введение 4
- •Цели и стратегия хозяйственной деятельности — первый шаг в построении организации
- •Классический подход
- •Глава 2
- •Классический подход: введение
- •Глава 3 создание секторов, отделов и других подразделении
- •Диапазон контроля
- •Группировка в целях получения экономии от масштабов деятельности
- •Группировка для улучшения координации
- •Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции)
- •Конфликт факторов
- •Координация и комитеты
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 4 структуризация работ делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Определение ответственности
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Критика принципов организации
- •Организация труда
- •ЧастьIi
- •Теория человеческих отношений. Бихевиоральный подход
- •Глава 5
- •Школа человеческих отношении и бихевиоральные концепции: введение
- •Классический подход основан на механической модели
- •Бюрократия
- •Подход школы человеческих отношений, бихевиоральный подход
- •Глава 6 мотивация личности и поведение группы
- •Иерархия потребностей по маслоу
- •Потребности во власти, успехе (достижение целей) и аффилиации (д. Макклеланд)
- •Двухфакторная теория мотивации герцберга
- •Теория ожиданий (экспектации)
- •Теорияxи теория у макгрегора
- •Поведение рабочих групп: хоуторнский эксперимент
- •Эффект «большинства»
- •Разрешение проблем в группах
- •Современный взгляд на результаты хоуторнских исследовании
- •Глава 7 лидерство руководителя и поведение группы лидерство руководителя
- •Исследования лидерства в университетах штатов огайо и мичиган!
- •Классификация к.Левина
- •Теория ф. Фидлера
- •Модель у. Реддина
- •Заключительные замечания
- •Межгрупповое поведение
- •Глава 8 организационная структура и распределение полномочии. Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочии
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 9 определение функций и эффективность определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)1
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функции и обогащение содержания труда
- •Общий комментарии
- •ЧастьIiiсистемный подход Глава 10 системы: введение определение системы
- •Классификация систем
- •Теория поведения фирмы в условиях неопределенности
- •«Защита» основных технических функций
- •Системы и организации
- •Глава 11 определение потребностей в информации постановка целей
- •Составление перечня подсистем, или основных областей решении
- •Анализ областей решений и выявление потребностей в информации
- •Глава 12 проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков) понятие коммуникации
- •Коммуникационные сети
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации
- •Перегруженность коммуникационных каналов
- •Плоские и высокие структуры
- •Матричное управление и управление по проектам
- •Рекомендации системного и классического подходов
- •ЧастьIv
- •Нововведения и организация
- •Неопределенность и организационная структура
- •Технология производства, информационная технология и организация
- •Внешние условия (контекст) и организационная структура
- •Структура, технология, координация и контроль
- •Пути устранения перегруженности вертикальных коммуникации в условиях неопределенности задач
- •Концепция «развития организации»
- •Глава 15 заключение
- •Школа человеческих отношений и бихевиоральные концепции
- •Системный подход
- •Ситуационные подходы
- •Вопросы для обсуждения1 введение и частьi
- •Частьii
- •Частьiii
- •Частиivиv
- •Литература
Поведение рабочих групп: хоуторнский эксперимент
Люди в промышленной организации, вообще говоря, не ведут себя как изолированные индивидуумы. Они или организованы в группы по формальному признаку, или организуют группы сами и в результате влияют на поведение друг друга. Мы часто говорим о товарищах, оказывающих хорошее или дурное влияние. Это явное признание того, что связь с другими оказывает влияние на позицию человека, его желания и поведение. Поведение рабочих групп важно на любом уровне организации. Школа человеческих отношений утверждает, что вообще поведение рабочих, руководителей низшего и высшего уровней можно лучше понимать и предсказывать на основе анализа взаимоотношений членов рабочей группы. «Группа» существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует. Следовательно, средние классы обычно яе образуют групп — до тех пор, пока их интересам не грозит опасность. С другой стороны, профсоюз является группой, так как его члены верят в то, что у них общие цели и интересы. Однако особый интерес представляют не такие вторичные группы, как профсоюзы, а первичные труппы, или группы, члены которых имеют более непосредственную связь друг с другом. На практике первичные группы незаметно переходят во вторичные.
Одно из первых исследований поведения в рабочих группах было проведено на Хоуторнском заводе, принадлежащем «Вестерн электрик К°» (Чикаго) в США в 20-х — начале 30-х годов. Исследование первоначально касалось влияния на производительность рабочих таких физических факторов, как освещенность, температура в помещении и график работ, но социальные факторы, рассматриваемые в широких пределах, оказались важнее физических. Например, выработка браковщиков, намотчиков и сборщиков реле измерялась при различной освещенности. Выработка браковщиков менялась, но не в зависимости от уровня освещенности. Однако выработка намотчиков и сборщиков реле действительно возросла, после того как был повышен уровень освещенности, но она не уменьшилась, когда его впоследствии снизили. Как показало дальнейшее исследование, простая замена электрических ламп без увеличения их яркости увеличила выработку. Исследователи, вместо того чтобы обнаружить связь между физическими факторами и производительностью рабочих, наткнулись на важность социальных факторов мотивации — компания проявила заботу о служащих, и они на это отреагировали.
Социальные психологи говорят теперь об «эффекте Хоуторна» для обозначения тех случаев, когда непосредственное наблюдение обследуемых или проявление интереса к ним само по себе повышает их производительность.
Чтобы улучшить систему контроля, исследователи на Хоуторнском заводе выделили из обычного подразделения небольшую группу работниц, занятых сборкой телефонных реле. Группу образовали, попросив двух подруг подобрать себе еще трех человек. Социальный климат благоприятствовал дружеским отношениям, и от жесткого контроля отказались. Такие условия работы, как наличие перерывов, система оплаты, систематически менялись, но производительность росла независимо от этих изменений Было высказано предположение, что увеличение выработки связано с изменением системы материального поощрения. Группе платили, исходя из ее производительности, тогда как раньше ее члены оплачивались в зависимости от выработки всего цеха, состоящего из сотни работников
Было проведено еще два эксперимента для проверки того, не является ли причиной увеличения выработки длительное влияние изменения системы материального поощрения. В первом эксперименте была создана еще одна группа по сборке реле, также состоящая из пяти девушек. В отличие от первой сборочной группы они оставались в составе цеха, но платили им, исходя из выработки только их группы. Во втором эксперименте была создана третья группа, выполняющая операцию по расщеплению слюды. Эта группа была помещена в отдельную комнату; условия ее работы были такими же, как у первой группы, за исключением того, что членам третьей группы платили в зависимости не от их выработки, а от выработки всего цеха.
За время экспериментов вторая сборочная группа увеличила выработку на 12%, а группа по расщеплению слюды — на 15 %. Однако, хотя первая группа и увеличила выработку на 30%, было доказано, что увеличение выработки этой группы нельзя отнести только за счет материального поощрения. Ф Ротлисбергер из Гарвардского университета и У. Диксон из «Вестерн электрик» выступили против того, чтобы объяснять изменение выработки материальным поощрением, так как в эксперименты было непреднамеренно введено, по их мнению, множество социальных факторов. Таким образом, изменение в прогрессивной системе оплаты было не единственным варьируемым фактором. Психолог М. Вайтелес комментирует это следующим образом:
«В частности, эксперименты не показывают, что перерывы в работе и заработная плата не представляют ценности для стимулирования производства. Более того, эксперименты не оправдывают заключения фирмы, что эти условия (или другие) не могут оказывать независимого влияния на человека. Тем не менее эксперименты сыграли важную роль в привлечении внимания к тому факту, что межличностные отношения и социальный климат могут изменять воздействие этих побудительных мотивов».
«К тому же, согласно исследователям Хоуторнской группы, соображения социального характера имеют больший вес, чем экономические факторы, в выработке взглядов и позиций рабочего, а следовательно, и в определении природы удовлетворенности и неудовлетворенности человека рабочей обстановкой. Подобные обобщения могут вызвать несогласие, особенно если подразумевается, что материальные стимулы не могут влиять на выработку прямо и независимо от других факторов. Как предлагалось ранее, данные исследований в Хоуторне, интерпретируемые как открытие эффекта группового влияния, могут объясняться мгновенным и вполне определенным влиянием изменения системы оплаты. Конечно, нельзя согласиться с теми, кто считает, ссылаясь на результаты исследований в Хоуторне, что размер вознаграждения интересует рабочего не более чем символ социальной значимости его работы и что рабочий обычно не отвечает повышением производительности на улучшение материального стимулирования».
В другом важном исследовании, выполненном в Хоуторне, наблюдалась группа из 14 квалифицированных операторов (мужчин), занятых намоткой реле. Для удобства наблюдения группу поместили в отдельное помещение; 9 из 14 операторов занимались намоткой, 3 — пайкой соединений и 2 проверяли качество готовых изделий. Бригада состояла из трех намотчиков и одного паяльщика. Группа следовала определенному общему шаблону поведения, который не совпадал с официально установленными правилами. Это ограничивало выработку, несмотря на наличие материального стимула; при этом вместо правил и стандартов, установленных компанией, часто действовали правила и нормы, созданные группой, и члены группы придерживались именно групповых норм. Социальные факторы в группе были определяющими для выработки, группа представляла собой неформальную организацию. Можно сказать, что неформальные отношения, сложившиеся среди рабочих, привели к формированию организационных шаблонов управления группой. Авторитет групповых норм поддерживался средствами морального воздействия, а в случае необходимости — и применением силы. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища «чудо скорости» или «король скорости». Каждый, чья выработка была ниже группового стандарта, был «волынщиком». Группа была разделена на два лагеря, хотя оба лагеря объединялись для поддержания групповых норм. Члены каждого лагеря различались по статусу. Намотчики занимали более высокое положение, чем пайщики, хотя оплата была одинаковой. Группа, таким образом, обладала сложной неформальной социальной структурой, или организацией, которая возникла без вмешательства администрации.
Исследования в Хоуторне, или, точнее, интерпретация их Элтоном Мэйо, дали много материала, из которого впоследствии возникла концепция человеческих отношений. Выводы, сделанные на основе исследований в Хоуторне, выглядели в общем так:
1. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, нежели его физическими возможностями. Все нормы, характеризующие определенные стандарты поведения или позицию человека, поддерживаются групповыми санкциями (например, угрозой социального остракизма). Эти неписаные правила (или нормы) развиваются как способ управления отношениями в группе и в процессе развития видоизменяют формальную организацию, хотя и не всегда вступают в противоречие с ней-
Д. Хоманс определяет понятие нормы как «идею, сформировавшуюся в умах членов группы, идею, которая может быть представлена в виде положения, определяющего, что члены группы или другие люди должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах». Однако он подчеркивает, что подобная идея является нормой только в том случае, когда она подкрепляется групповыми санкциями в случае нарушения.
Такие нормы являются частью неформальной организации, т. е. тех элементов поведения, которые не были установлены администрацией или не поддерживались ею открыто. Эта неформальная система не возникает только для того, чтобы удовлетворить потребности личности, неудовлетворяемые формальной организацией; она может также возникать для компенсации недостатков в официально установленных процессах и процедурах. Во время перемен формальная организация может оказаться неспособной реагировать на изменяющиеся условия, и руководящие работники, так же как и рабочие, возможно, будут вынуждены выходить за пределы формальной системы, чтобы действовать в соответствии с обстановкой.
Групповые нормы, по существу, являются правилами, регулирующими неформальную организацию. Эти нормы устойчивы. Они получают широкую поддержку группы, и подчинение им требуется во имя группы («не подводи ребят»), для того чтобы согласие не воспринималось как поклонение одному человеку.
2. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды; поведение их в большинстве случаев обусловливается групповыми нормами.
Ни один новый член группы не сможет долго общаться с группой, если он не приспособит свое поведение к групповым нормам. Некоторые групповые стандарты, обычаи или нормы формально приняты в качестве правил, но многие остаются неписаными. Есть много вещей, не находящих отражения в правилах клуба, их там просто «не делают». Члены группы обязаны подчиняться этим правилам поведения, если хотят, чтобы их считали членами группы; либо они делают как все, либо уходят. На практике обычаи группы принимаются новыми членами, так как они хотят подчиняться и быть, таким образом, принятыми. Любой поступок каждого нового члена усиливается или ослабляется (подкрепляется положительно или отрицательно) в зависимости от того, до какой степени остальные члены группы выказывают свое одобрение или неодобрение.
Артур Кестлер так описывал в «Обсервер» (10 февраля 1963 г.) посвящение его в таинства рабочей группы:
«Я учился подчиняться нашим неписаным Законам Жизни: «Не торопись, ты ведь как-никак новичок. Если будешь спешить, подведешь товарищей, если ты будешь искать улучшения, продвижения, ты выбьешься из строя и тебя пошлют в Ковентри». Мои товарищи могли быть живыми и полными здоровья; на рабочем месте они двигались, как в фильме, снятом «рапидом», или как глубоководные ныряльщики на дне океана.
Наиболее бережно охранялись жизненным ритуалом нашей компании безмятежные перерывы для чашечки чая и сдобной булочки, которые так затягивались, что напоминали японский чайный обряд. Другим восхитительным обычаем было обрамление каждой фразы нецензурными словами, которые применялись в качестве прилагательного независимо от их смысла и от которых, как от икоты, нельзя было отделаться. Это не было бранью, эти очереди отборных непристойностей служили своего рода отрицательным символом статуса».
Рабочие группы обычно вырабатывают свои нормы, исходя из того, какая дневная оплата и другие условия работы являются, по их мнению, справедливыми. Неправильно игнорировать такие нормы или отбрасывать их как явные предрассудки. С точки зрения здравого смысла лучше попытаться понять ощущения рабочей группы и постараться добиться того, чтобы она согласилась с необходимыми изменениями, чем создать у нее впечатление, что ее притесняют. Как говорит Ротлисбергер: «Упорное поддержание служащими выработки на определенном уровне есть выражение их потребности оградить свой образ жизни и средства к жизни от слишком быстрых изменений».
Примером того, как рабочая группа может спутать планы администрации, может служить случай, описанный Б. Селекменом. Пятерым рабочим швейной фабрики администрация приказала выполнять только одну швейную операцию на пальто, тогда как раньше они выполняли все пять операций вместе. Целью изменения для администрации было поставить каждого человека на отдельную ставку. Однако эти пятеро, несмотря на различия в способностях, продолжали делить заработок между собой. 3. Значение неформальных лидеров для достижения целей группы, установления и поддержания групповых норм. Если человек оказывает гораздо большее влияние на своих коллег, чем они на него, говорят, что он осуществляет лидерство. Если его влияние охватывает широкую сферу, о нем говорят как о лидере. Банально рассматривать лидера как человека, обладающего набором определенных личностных качеств, говорить о выборе «естественных лидеров» и пытаться перечислить их предполагаемые черты. На практике это проблема более сложная. Обеспечивается ли лидерство в группе, зависит не только от личностных характеристик, но и от той ситуации, в которой оказывается группа. Человек, которого обычно подвергают осмеянию, могут избрать лидером на время забастовки, если есть мнение, что он не пойдет на компромисс в переговорах. Следовательно, лидеры в одной обстановке могут не быть ими в другой. Сразу же приходит на ум положение, в которое попали Н. Чембер-лен в 1939 г. и У. Черчилль в 1945 г.
Лидер рабочей группы — это, по-видимому, человек, чья деятельность в наибольшей степени совпадает с групповыми нормами, т. е. человек, чье поведение воспринимается как наиболее соответствующее достижению целей группы. Лидер не может слишком быстро отклониться от ожидаемого шаблона поведения, хотя если выполнение им основных правил оценивается высоко, то на нарушение менее важных могут смотреть сквозь пальцы. Попытка одержать верх над лидером, даже успешная, не гарантирует победы над группой. Социальные психологи подчеркивают, что администрация имеет дело не с «толпой», а с хорошо организованными рабочими группами. Следовательно, может оказаться эффективнее иметь дело с малой группой в целом, чем с каждым из ее членов в отдельности. Можно убедить в необходимости изменения всю группу в целом, тогда как отдельный член группы может передумать, имея перед собой перспективу неодобрения группы в случае изменения поведения.