Матричное управление и управление по проектам

Большинство компаний организовано на функциональ­ной основе; каждое подразделение выполняет определен­ную функцию — производства, маркетинга и т. д. Такой тип организации сегодня не отвечает всем требованиям, предъявляемым к организации предприятий, и поэтому некоторые фирмы переходят к «управлению по проектам». Оно может рассматриваться как организация отделений на основе проектов. Фирмы, принимающие ту или иную разновидность управления по проектам, обычно относятся к следующим категориям.

1. Фирмы, участвующие в проектировании и строи­тельстве крупных заводов или изготовляющие оборудова­ние на заказ.

2. Фирмы, зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет.

3. Фирмы, продукция или проект которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема на­учно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля

4 Фирмы, которые, чтобы удовлетворить условиям за­казчика или требованиям рынка, должны производить про­дукцию в жесткие сроки.

Фирмы, относимые к одной или более из указанных выше категорий, вероятно, должны видеть основную про­блему в координации деятельности по проекту. При таких обстоятельствах компания, организованная по функцио­нальному признаку, обнаруживает свою медлительность, громоздкость и негибкость. Необходимо, чтобы специа­листы, занимающиеся тем или иным проектом, были со­браны вместе, а не разбросаны по всем отделам. Чтобы быть уверенными в своих результатах, они должны сосре­доточить свое внимание на одном проекте. Кроме того, мо­жет оказаться необходимым их подчинение общему руко­водителю, отвечающему за проект в целом.

Можно рассмотреть ситуацию и с системной точки зре­ния. Потребность в координации в рамках отдельного про­екта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между про­ектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневных консультаций между всеми его исполнителя­ми. Для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами. Коммуникационные сети различаются для разных проектов. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.

Рис. 31. Матричная организация

Потребность в управлении по проектам часто выявля­ется с помощью анализа сетей (например, по Э. Баттерсби) и иногда приводит в первом приближении к матричному типу организации, который изображен на рис. 31. При этой форме организации специалисты, занятые в проекте, подчиняются как функциональному руководителю, так и координатору проекта. Специалисты являются одновремен­но и членами функциональной группы, и членами бригады проекта¹.

Матричная организация не всегда приводит к той сте­пени контроля над проектом, которая считается необхо­димой, и может возникнуть конфликт между функциональным управляющим и координатором проекта. «Матрич­ный» руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на «консультации, кооперацию, ком­промисс». Кроме того, исполнители проекта имеют прак­тически двух начальников и поэтому иногда сомневаются, есть ли он у них вообще. И наконец, если такой конфликт возник, то спор может быть разрешен только на более высоком уровне иерархии. И как следствие, фирмы скло­няются к управлению по проектам, при котором специа­листов прикрепляют к проекту на весь период его осуще­ствления, а подчиняются они на этот период только коор­динатору проекта. Цель состоит в максимальной автономизации бригады проекта. Это может привести к дублирова­нию работ и недоиспользованию ресурсов, однако такие потери — приемлемая плата за координацию.

Компании не переходят на полное управление по про­екту, а сохраняют некоторое число функциональных от­делов, без которых невозможно общее руководство орга­низацией. Кроме того, дробление всех отделов на проект­ной основе (юридический отдел — хороший тому пример) может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания компании в целом. Некоторые службы, вероятно, должны обеспечивать работу всех остальных подразделений компании, например теле­фонное обслуживание, почта, служба безопасности, внутри­заводской транспорт, отдел внешних сношений, отдел за­работной платы, отдел страхования, техническая библио­тека. Степень участия таких служб в работе над проектом сильно зависит от положения бригады проекта по отноше­нию к ним.

Управление по проектам эффективно в обеспечении ко­ординации работ по отдельному проекту, в создании силь­ных бригад, отождествляющих свои цели с целями проек­та. Однако остается еще проблема сравнения этих преиму­ществ со следующими потерями:

1) недоиспользование ресурсов, связанное с автономией бригад;

2) невозможность получения экономии на масштабах деятельности;

3) невозможность обеспечить координацию функций в масштабах компании. Трудно установить стандарты ква­лификации и унифицировать методы работы специалистов, если они недостаточно долго работают под общим руковод­ством;

4) ненадежность положения членов проектных бригад, связанная с тем, что эти бригады расформировываются по завершении проекта.

Резюмируя, можно сказать, что формирование органи­зации на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и коор­динации функций в рамках компании, но проблема коор­динации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает коор­динацию в рамках проекта, но не может обеспечить эко­номичность масштабов деятельности и координацию функ­ций в рамках компании.