Ситуационные подходы

Если бы мы воспользовались классификационной схе­мой Д. Вудворд, оказалось бы, что для всех отделений характерен единичный или мелкосерийный тип производ­ства, за исключением отделения продукции массового потребления, где производство крупносерийного или мас­сового типа. Она рекомендовала бы раздельное рассмот­рение этих двух классов. Для мелкосерийного или еди­ничного производства:

1) нам необходима плоская, децентрализованная, «организмическая» структура;

2) ключевой задачей будет повышенное внимание к техническим разработкам как к важнейшему фактору эффективности производства. Следовательно, конструкторско-технологическое отделение будет определяющим звеном, так как именно здесь ведутся разработки

Для продукции массового потребления потребуется «механистическая» система, и важнейшим направлением деятельности будет снижение себестоимости продукции, так как цена — основное оружие конкуренции.

При условии, что мы все организовали, как описано выше, межличностные отношения будут гармоничными в сфере мелкосерийного производства и характеризовать­ся конструктивными конфликтами в сфере массового производства. Следовательно, нет необходимости в тща­тельной разработке механизма устранения конфликтов между подразделениями.

Берне и Столкер рекомендовали бы «организмическую» систему для мелкосерийного производства нестан­дартной продукции по заказам, так как технология и условия окружения в таком производстве отличаются большой неопределенностью. С другой стороны, они ре­комендовали бы использовать «механистическую» модель для определения продукции массового потребления, так как здесь условия весьма стабильны.

Лоуренс и Лорш указали бы, что исходная функцио­нальная организация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциации в ущерб интеграции (что действительно имеет место). Всем отделениям, за исклю­чением отделения продукции массового потребления, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интеграция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической подготовки производства. Высокая дифференциация достигается путем дифференциации тре­бований к функциям. Высокая степень интеграции может быть достигнута в том случае, если:

1) те, кто отвечает за достижение интеграции, поль­зуются доверием; оцениваются по общей эффективности работ, выполненных координируемой группой; держатся «золотой середины» в отношении целей, сроков, структу­ры, межличностной ориентации;

2) решения по проблемам, касающимся взаимоотно­шений между подразделениями, принимаются на нижних уровнях иерархии;

3) конфликты разрешаются посредством конфронта­ции.

Для отделения продукции массового потребления мо­жет быть рекомендована более «механистическая» модель. Тем не менее высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представи­телей разных отделов, а возможно, и непосредственное руководство и формальный контроль.

Если воспользоваться терминологией Ч. Перроу, «ме­ханистическая» структура (тип 4) подойдет для выполне­ния рутинной работы, характерной для массового произ­водства. Иными словами, проблемы здесь в основном из­вестные и поддаются анализу. С другой стороны, работа, связанная с производством других видов продукции, от­носится, вероятно, к типу 3, т. е. многие проблемы не­знакомы, но, как правило, разрешимы с помощью су­ществующих методов. Организации этого типа должны быть менее централизованными, чем организации типа 4.

Согласно концепции Дж. Томпсона, организация от­деления продукции массового потребления позволит осуществлять координацию на основе плана или графика. Для отделений же, производящих и продающих другую продукцию, может потребоваться взаимозависимая техно­логия, так как между конструкторско-технологическим отделением и производством идут встречные потоки про­дукции. Следовательно, каким бы образом ни осуществ­лялась координация действий между ними, необходимость в непрерывном процессе с обратной связью и общим взаимодействием останется.

Наконец, Дж. Гэлбрейт отметил бы, что одной де­централизации недостаточно для того, чтобы уменьшить загруженность вертикальных коммуникаций, которая при существующей структуре организации чрезмерна. Его предложения будут состоять примерно в следующем:

1) создавайте относительно обособленные подразделе­ния. Таким образом будет решена как задача создания отделений, так и задача создания в каждом отделении «проектных групп»;

2) пополняйте ресурсы до необходимого уровня. В на­стоящее время, как показывают задержки в выполнении заказов, это одно из решений вопроса;

3) развивайте вертикальные информационные си­стемы;

4) создавайте латеральные связи. Группы, составлен­ные из представителей разных отделов, способствуют таким связям.

Хотя все вышесказанное не может быть ничем иным, как кратким обзором возможных рекомендаций фирме, вытекающих из ситуации, в которой она оказалась, автор считает их достаточным доказательством того, что, не­смотря на различие видов анализа и используемой при анализе терминологии, предлагаемые решения имеют сильное «семейное сходство». Однако, если бы они совпа­дали друг с другом, отпала бы и необходимость говорить о различных подходах.