John O’Shaughnessy

Patterns of business organization

LONDON

GEORGE ALLEN & UNWIN LTD

Дж.О’Шонесси

ПРИНЦИПЫ

ОРГАНИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНИЯ

ФИРМОЙ

Предисловие кандидата экономических наук Д. И. Евенко

Москва «ПРОГРЕСС» 1979

Переводчики: Л. А. Базилевич, Г. Г, Сузаев, А. М. ФилипповРедакторы: В. П. Аверчев, Н. Н. Балясная, В. Т. Рысин

В книге, написанной профессором Колумбийского университета, рассматриваются все основные теории управления организацией: от «классической школы» до ситуационного анализа. Автор обобщает концепции известных буржуазных теоретиков, комментирует их, обосновывает собственные выводы. Изложение отлича­ется полнотой и последовательностью, богатством научного аппарата.

Книга рассчитана на студентов и аспирантов, ученых, преподавателей, практических работников управления среднего и высшего уровня.

Редакция литературы по экономике

© GeorgeAlien&Unwin(Publishers)Ltd1976

© Перевод на русский язык. Предисловие, примеча­ния редакции. Издательство «Прогресс», 1979

Глава 1 введение 4

ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИЙ 4

ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — ПЕРВЫЙ ШАГ В ПОСТРОЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ 5

Часть I 10

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД 10

Глава 2 10

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД: ВВЕДЕНИЕ 10

Глава 3 11

СОЗДАНИЕ СЕКТОРОВ, ОТДЕЛОВ И ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ 11

ДИАПАЗОН КОНТРОЛЯ 11

ГРУППИРОВКА В ЦЕЛЯХ ПОЛУЧЕНИЯ ЭКОНОМИИ ОТ МАСШТАБОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 16

ГРУППИРОВКА ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КООРДИНАЦИИ 17

ГРУППИРОВКА ПО СОДЕРЖАНИЮ РАБОТ (СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ РАБОТЫ, КОНФЛИКТ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИИ) 18

КОНФЛИКТ ФАКТОРОВ 19

КООРДИНАЦИЯ И КОМИТЕТЫ 20

ПРИМЕР 20

КООРДИНАЦИЯ И ГРУППИРОВКА ПО ОТДЕЛЕНИЯМ 22

Глава 4 СТРУКТУРИЗАЦИЯ РАБОТ 24

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ 24

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И СОЗДАНИЕ ОТДЕЛЕНИЙ 25

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 26

УСТАНОВЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ 28

РОЛЬ ШТАБНЫХ (СПЕЦИАЛЬНЫХ) ОТДЕЛОВ 30

КРИТИКА ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ 31

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА 31

Часть II 33

ТЕОРИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ. БИХЕВИОРАЛЬНЫЙ ПОДХОД 33

Глава 5 33

ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИИ И БИХЕВИОРАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ: ВВЕДЕНИЕ 33

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД ОСНОВАН НА МЕХАНИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ 33

БЮРОКРАТИЯ 34

ПОДХОД ШКОЛЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ, БИХЕВИОРАЛЬНЫЙ ПОДХОД 35

Глава 6 36

МОТИВАЦИЯ ЛИЧНОСТИ И ПОВЕДЕНИЕ ГРУППЫ 36

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ 37

ПОТРЕБНОСТИ ВО ВЛАСТИ, УСПЕХЕ (ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ) И АФФИЛИАЦИИ (Д. МАККЛЕЛАНД) 38

ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА 38

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ (ЭКСПЕКТАЦИИ) 39

ТЕОРИЯ X И ТЕОРИЯ У МАКГРЕГОРА 40

ВЫВОДЫ 41

ПОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП: ХОУТОРНСКИЙ ЭКСПЕРИМЕНТ 42

ЭФФЕКТ «БОЛЬШИНСТВА» 44

РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ В ГРУППАХ 44

СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА РЕЗУЛЬТАТЫ ХОУТОРНСКИХ ИССЛЕДОВАНИИ 45

Глава 7 46

ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ И ПОВЕДЕНИЕ ГРУППЫ 46

ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ 46

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА В УНИВЕРСИТЕТАХ ШТАТОВ ОГАЙО И МИЧИГАН! 46

КЛАССИФИКАЦИЯ К. ЛЕВИНА 47

ВЫВОДЫ 48

ТЕОРИЯ Ф. ФИДЛЕРА 50

МОДЕЛЬ У. РЕДДИНА 51

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ 52

МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ 52

Глава 8 53

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИИ. 53

ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ 53

ЧРЕЗМЕРНАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ 54

ВЫБОР ЧЛЕНОВ ГРУППЫ 55

ТЕОРИЯ СВЯЗУЮЩИХ ЗВЕНЬЕВ («БУЛАВОЧНАЯ ЦЕПЬ») 56

УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ 57

ПРОМЫШЛЕННАЯ ДЕМОКРАТИЯ 60

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИИ 64

ПОЛНОМОЧИЯ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ 66

Глава 9 67

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ 67

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: КРИТИЧЕСКАЯ ПЕРЕОЦЕНКА 67

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРАВИЛА И ПОЛИТИКА 69

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (МБО) 71

РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ 73

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА: РАСШИРЕНИЕ РАБОЧИХ ФУНКЦИИ И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ТРУДА 73

ОБЩИЙ КОММЕНТАРИИ 75

Часть III СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД 76

Глава 10 СИСТЕМЫ: ВВЕДЕНИЕ 76

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ 76

КЛАССИФИКАЦИЯ СИСТЕМ 77

ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ 78

«ЗАЩИТА» ОСНОВНЫХ ТЕХНИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 79

СИСТЕМЫ И ОРГАНИЗАЦИИ 79

Глава 11 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ИНФОРМАЦИИ 80

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ 80

СОСТАВЛЕНИЕ ПЕРЕЧНЯ ПОДСИСТЕМ, ИЛИ ОСНОВНЫХ ОБЛАСТЕЙ РЕШЕНИИ 80

АНАЛИЗ ОБЛАСТЕЙ РЕШЕНИЙ И ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ИНФОРМАЦИИ 80

Глава 12 90

ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАНАЛОВ (ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ) 90

ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ 90

КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ 91

ГРУППИРОВКА ОБЛАСТЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ МИНИМИЗАЦИИ ЗАГРУЖЕННОСТИ КОММУНИКАЦИИ 93

ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАНАЛОВ 95

ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ 96

МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ 97

РЕКОМЕНДАЦИИ СИСТЕМНОГО И КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДОВ 98

Часть IV 101

СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ 101

Глава 13 101

СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ 101

ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 101

НОВОВВЕДЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ 104

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 106

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ 109

ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ (КОНТЕКСТ) И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 110

СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ, КООРДИНАЦИЯ И КОНТРОЛЬ 111

ПУТИ УСТРАНЕНИЯ ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ ВЕРТИКАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ЗАДАЧ 112

Часть V 114

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. ВЫВОДЫ 114

Глава 14 114

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ 114

УСЛОВИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЛИ ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ 114

КОНЦЕПЦИЯ «РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ» 116

Глава 15 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 119

ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И БИХЕВИОРАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ 121

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД 123

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ 123

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 125

ВВЕДЕНИЕ И ЧАСТЬ I 125

ЧАСТЬ II 126

ЧАСТЬ III 128

ЧАСТИ IV И V 129

ЛИТЕРАТУРА 129

Глава 1 ВВЕДЕНИЕ

ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИЙ

Под термином «организация» руководители обычно понимают схемы административной подчиненности, долж­ностные инструкции и другие структурные факторы орга­низации. Однако теоретическое изучение организации охватывает более широкий круг явлений, хотя структура занимает центральное место. Так, современный исследо­ватель Д. Пью пишет: «Более конкретно теория органи­зации может быть определена как изучение структуры, функционирования и эффективности организаций, а так­же поведения групп и отдельных лиц внутри них».

Более полное определение рассматриваемого предмета исследований включает следующие его аспекты:

1. Группировка задач с целью определения видов работ.

2. Группировка видов работ в сектора, отделы и более крупные подразделения, например в отделения.

3. Делегирование полномочий, распределение ответст­венности и определение числа уровней в иерархии управ­ления.

4. Создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации.

5. Проектирование систем коммуникаций, обеспечива­ющих эффективность процессов принятия решений, кон­троля и координации.

6. Построение такой организации, которая чувстви­тельна к изменениям внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности посредством нововведений.

Первые три аспекта относятся к традиционным поня­тиям о структуре, а три последних — к более современ­ным направлениям: изучение структуры, функционирование и эффективность работы организации. В любом слу­чае перечисленные аспекты становятся объектом поиска решения для тех, кто ищет пути построения эффективной организации. И если решения оказываются неверными, то в построении и функционировании организации возникают недостатки, которые могут проявляться в следующем:

1. Решения принимаются несвоевременно и необос­нованно, если:

а) лица, принимающие решения, перегружены;

б) отсутствует информация, необходимая для при­нятия решений;

в) решения принимаются не тем руководителем или не на соответствующем уровне;

г) организационный климат не стимулирует высо­кую эффективность работы.

2. Нет единой основы для выполнения функций, что приводит к отклонениям и разногласиям. Например, мо­жет отсутствовать единая политика найма и оплаты труда.

3. Неудовлетворительно координируется работа под­разделений, если:

а) недостаточно согласованы цели. При этом работники различных служб имеют разные систе­мы приоритетов и, руководствуясь противоречи­выми целями, предпринимают несогласованные действия. Классическим примером являются действия управляющего транспортной службой, который считает, что стоимость тонно-километра перевозки груза, независимо от направления, не должна превышать определенной величины, вследствие чего отправление товаров задержи­вается до формирования полной партии отгруз­ки. При этом может создаваться впечатление эффективной работы транспортной службы, од­нако потери от снижения объема продаж из-за неудовлетворительного обслуживания покупа­телей могут значительно превышать экономию транспортных расходов;

б) в работе отсутствует синхронность. Несогласо­ванность отдельных работ во времени вызывает задержки и простои. Примеры: установка ЭВМ до того, как разработано ее математическое обеспечение; проведение рекламной кампании, не подкрепленной действиями отдельных аген­тов по сбыту;

в) нечетко определены обязанности. Необходимая работа может оказаться невыполненной, по­скольку каждый работник считает, что за ее вы­полнение отвечает кто-то другой. Простой при­мер: отдел управления качеством устанавливает новые стандарты, предполагая, что руководите­ли производства проинформируют исполнителей о повышении требований. Производственники со своей стороны могут считать, что это должен сделать отдел управления качеством. Подобные ситуации могут складываться и на более высо­ких уровнях управления в отношении новых продуктов, сфер сбыта и изменений в техниче­ской политике;

г) недостаточно экономична система координации. Координация осуществляется через специаль­ный персонал, посредством личного контроля, совещаний, инструкций, постановки целей; опе­ративных планов и формальных процедур. Эти средства становятся все более сложными и до­рогими по мере роста числа лиц, с которыми необходимо проводить согласования. Поэтому, если даже координация удовлетворительна, ее стоимость может быть снижена путем пере­группировки работ.

4. Разрушительный конфликт. Если члены организа­ции часто вступают в конфликт друг с другом, единство действий становится все менее возможным. Хороший ор­ганизационный климат складывается там, где обсуждение проблем проходит активно и четко, но без крайностей и ожесточения.

5. Недостаточная чувствительность к техническому прогрессу и изменениям внешней среды. Чтобы быть эффективной, организация должна не только иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их сбалансированного распределения в соответствии с целями, но и быть в состоянии адаптироваться к изменениям, если она хочет выжить. Хорошо известны ошибки, связанные с применением старых приемов к решению новых проб­лем, когда не осознаются изменения проблем или не мо­билизуются ресурсы на решение новых задач.

Многие ученые внесли весомый вклад в теорию орга­низации, и концепция каждого из них может рассматри­ваться как самостоятельный подход. Однако мы рассмот­рим подробно только несколько основных школ, в рамках которых будут даны ссылки на другие, более частные точки зрения.

1. В первую очередь рассматривается классический подход. В образе мыслей консультантов по управлению все еще доминирует классический подход с его акцентом на структурных факторах, функциях или видах деятель­ности, необходимых для достижения целей. По мере оп­ределения задач и их последующей группировки фор­мируются рабочие места, отделы и другие подразделения с целью эффективной специализации и координации деятельности в рамках физически нормальной загрузки руководителей. Далее формируется система координации путем установления соподчиненности работников и гра­ниц их ответственности в иерархии управления. Для этого подхода характерны попытки разработать правила (так называемые принципы организации), действующие как критерии построения организации.

2. Представители школы человеческих отношений на­ряду со сторонниками более или менее научно обосно­ванного бихевиорального подхода¹ исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства, группового и внутригруппового поведения. Такие исследования оцени­вают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по со­вершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия ра­ботников для достижения целей организации. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, и такая кооперация не возникает автоматически, но ее возник­новению может способствовать организация.

3. Системный подход, при котором главное внимание уделяется отношениям взаимозависимости и изучению фирмы как целостной системы, отличается от двух пре­дыдущих подходов. Однако единый системный подход еще не сформировался, и те или иные авторы изучают различные подсистемы организации. Одни из них рас­сматривают функции или аналогичные элементы, другие выделяют подсистемы, соответствующие ролевой струк­туре организации. В данной книге мы рассматриваем различные подсистемы в соответствии с решениями, не­обходимыми для достижения целей; организация, таким образом, создается для облегчения принятия решений. Принятие решений в отличие от деятельности как тако­вой выбрано для изучения потому, что в процессе при­нятия решений формируется политика, обеспечивающая будущее фирмы. Но поскольку решения требуют инфор­мации, а информацию необходимо передавать, то при этом подходе изучается не только процесс принятия ре­шений, но также потребность в информации и каналы коммуникаций. Вообще говоря, без передачи информации не может быть ни сотрудничества, ни координации.

Это относительно узкий подход, и многие представи­тели системных теорий доказывают необходимость более широкого взгляда на организацию. Однако он позволяет понять значение информации и коммуникационных ка­налов для эффективной деятельности организации. Ряд других системных подходов, как тех, которые базируются на выделении иных подсистем, чем «структура решений», так и тех, которые опираются на более широкую основу, будут рассмотрены в части IV.

4. Различные ситуационные теории организации, ха­рактеризуясь в целом системной ориентацией, делают акцент на различные факторы: приспособление органи­зации к требованиям технологии (хотя и определяемой по-разному), необходимость нововведений; требования, вытекающие из неопределенности внешней среды и про­цессов принятия решений. Поэтому указанные теории будут рассмотрены в специальной главе.