Вопросы для обсуждения1 введение и частьi

1. «Если принимаются решения, значит, существуют проблемы, а существование проблем предполагает нали­чие целей». Как связать этот тезис с утверждением о том, что правительственные организации стараются не вы­ставлять напоказ свои цели, чтобы иметь возможность разрешать противоречия и обеспечивать соответствующую поддержку своим целям?

2. «Глобальные цели компании должны выражать взаимоотношения между фирмой как целеустремленной системой и внешним миром. Достижение этих целей сво­дит неравновесие внутри фирмы к минимуму».

3. «Фирмы, не меняющие свои цели и стратегию, прев­ратятся в окаменелость или погибнут».

4. Чем различаются стратегия, цели, политика и про­цедуры и в чем их значение для бизнеса?

5. «Считать, что глобальная стратегия бизнеса охва­тывает глобальные цели,— значит отрицать полезность разграничения результатов и средств. Это может привести к ошибке».

6. Из каких стадий складывается разработка любого краткосрочного макроплана по приспособлению компа­нии к условиям окружения? Почему внимание уделяет­ся в основном прошлому, хотя план связан с буду­щим?

7. Как рационально подойти к разрешению противо­речий между целями?

8. Если план, по существу, представляет собой набор решений по управлению деятельностью какого-либо подразделения в будущем, то из чего же в первую очередь будет состоять план компании?

9. Какие факторы определяют оптимальное число под­чиненных? Какова зависимость между загрузкой управ­ленческого персонала и организационной структурой?

10. Термин «диапазон контроля» следует исключить из литературы, так как более уместным и исчерпываю­щим термином является «загруженность работой».

11. «Загруженность работой и диапазон контроля ни­когда не служат основой для создания подразделений компании, а используются лишь для дальнейшего члене­ния подразделений».

12. Каким образом следующие факторы, имеющие от­ношение к проблеме организации подразделений, могут вступать в противоречие:

1) загруженность работой;

2) экономичность масштаба деятельности;

3) координация;

4) характер деятельности.

13. «Диапазон контроля важен потому, что им непо­средственно определяются границы, в которых органи­зации предпочтительно иметь плоскую, а не многоуровне­вую структуру».

14. Насколько возрастает число проблем координации, когда фирма быстро расширяется и ее персонал увеличи­вается в два, в три раза? Какие условия влияют на сте­пень усложнения проблем координации?

15. В чем преимущества функциональной организа­ции? Почему функциональная организация менее при­годна для компании, производящей товары для разных рынков?

16. Перестройка организационной структуры как путь нахождения оптимальной структуры неприемлема. Даже в статических условиях структуру «тянет» в разные стороны, и сравнить альтернативные направления техни­чески очень сложно.

17. «При перестройке структуры секций, отделений и подразделений более высокого уровня мы получаем не больше, чем теряем. Но фирмы продолжают заниматься реорганизацией, как только становятся очевидными дефекты имеющейся структуры». Насколько можно согласиться с такой пессимистичной точкой зрения?

18. Насколько автономными могут быть отдельные виды производства?

19. В каком случае имеет смысл при прочих равных условиях сделать ту или иную функцию обособленным видом деятельности?

20. Как осуществляется координация между двумя подразделениями, относящимися к одному и тому же ви­ду бизнеса? При каких условиях следует рассмотреть возможность их объединения?

21. Почему компании делятся на отделения? Чем опре­деляется тип избранного деления?

22. «Выделение различных производств особенно уместно в том случае, если производятся различные про­дукты, основанные на различной технологии и обеспечи­вающие новые рынки».

23. Чем объясняется следующее положение?

1) Исполнительный директор компании непосредст­венно отвечает за закупку основных видов сырья и ма­териалов, применяемых фирмой.

2) Специалист, работающий полный рабочий день в производственном отделении, непосредственно подчиня­ется также и кому-нибудь из высших руководителей ком­пании.

24. Покажите, что те же самые факторы, которые име­ют отношение к выделению отдельных производств и т. д., имеют отношение и к делегированию полномочий.

25. Полномочия следует делегировать:

1) как можно ближе к непосредственному исполни­телю;

2) в таком объеме и таким образом, чтобы подчинен­ный добился ожидаемых от него результатов.

26. Какие факторы имеют отношение к децентра­лизации? Какие трудности могут возникнуть в том случае, если фирма собирается осуществить децентрализа­цию?

27. Как планируется распределение полномочий? С какой степенью точности можно или нужно определять полномочия?

28. Па приведенном ниже рисунке изображена орга­низационная структура. Ее можно интерпретировать не­сколькими способами. Назовите некоторые из них. Как вы считаете, что произойдет, если:

Р инструктирует С₃

рекомендация Р оказывается неправильной для A₂;

А₂ выбирает С₂ вразрез с рекомендацией В.

Рис. 41. Пример организационной: схемы

29. «Необходимость координации специалистов раз­личного профиля затрудняет выполнение принципа еди­ноначалия». Как это понимать?

30. «Так называемые принципы организации — это лозунги, и потому их трудно опровергнуть». Так ли это? Применимы ли эти принципы в качестве критериев оценки организации? Если применимы, то в каких слу­чаях?

31. «Конечно, снижение специализации может при­вести к увеличению выпуска продукции не потому, что рабочие избавятся от монотонности в работе, а потому, что исключается плохая комплектация бригад».