Системный подход

Компания может быть представлена как открытая система, которая недостаточно контролируется, работает в условиях динамического окружения, недостаточно адап­тивна и находится в неустойчивом состоянии. За исклю­чением группы продукции массового потребления, обла­сти ключевых решений связаны с определением пот­ребителей или министерств, которым требуется электротехническое оборудование, изготовленное на за­каз, и удовлетворением технических требований к про­дукции при ограничениях по срокам и затратам. Что ка­сается продукции массового потребления, то здесь низ­кая себестоимость является главным средством «защиты технологии» от колебаний спроса (поглощение колеба­ний). Без энергичного отдела сбыта и тесной координа­ции деятельности между заказчиком, отделом сбыта и производством компания не будет эффективна в ключе­вых областях решений в отношении маркетинга своей заказной (нестандартной) продукции. Без единой техно­логии массового производства производитель продукции массового потребления не сможет поддерживать конку­рентоспособные цены.

Системный подход отличается от других подходов тем, что рекомендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвя­занные области принятия решений. Поэтому с точки зрения этого подхода необходимо организовать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящей­ся к одной группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано потому, что группы продукции представляют собой различные виды бизнеса, а для про­дукции в пределах группы требуются одни и те же усло­вия для достижения успеха.

Проблему координации внутри подразделений единич­ною пли мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе информации, приводимой в нашем примере. Необходимость координации в рамках партии изделий больше, чем координации между подразделения­ми или партиями. Основой сети коммуникаций между сбытом, производством и конструкторско-технологической подготовкой должны быть партии. Однако необходимая координация не может быть хорошо спланирована зара­нее, так как нет необходимых знаний о будущих потреб­ностях.

Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях, за исключением отделения продукции массо­вого потребления, предполагают использование плоских децентрализованных структур или «полных сетей» (каж­дый связан с каждым), тесная взаимозависимость связей делает необходимым использование «фильтров» и коорди­наторов, т. е. сети, имеющей форму колеса. Решением может быть матричная организация каждого из этих отделений, причем управляющие, ответственные за вы­пуск видов продукции, будут выступать в роли коорди­наторов по отношению к взаимозависимым функциям маркетинга, производства и конструкторско-технологиче­ской подготовки. В качестве альтернативы можно реко­мендовать создание «проектных» групп. В обоих случаях при использовании указанных типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии власти. Хотя «про­ектные» группы будут обладать формальной властью, внутри группы решение вопроса об ЛПР будет опреде­ляться на основе квалификации в принятии решений. К тому же ответственность координатора и его группы известна и без формальных схем, так как создание «про­ектной группы» уже подразумевает определенность спе­циализации, бюджета и взаимоотношений. Для отделения продукции массового потребления можно рекомендовать более централизованную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить от выс­шего руководства.