
- •Patterns of business organization
- •Глава 1 введение 4
- •Цели и стратегия хозяйственной деятельности — первый шаг в построении организации
- •Классический подход
- •Глава 2
- •Классический подход: введение
- •Глава 3 создание секторов, отделов и других подразделении
- •Диапазон контроля
- •Группировка в целях получения экономии от масштабов деятельности
- •Группировка для улучшения координации
- •Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции)
- •Конфликт факторов
- •Координация и комитеты
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 4 структуризация работ делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Определение ответственности
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Критика принципов организации
- •Организация труда
- •ЧастьIi
- •Теория человеческих отношений. Бихевиоральный подход
- •Глава 5
- •Школа человеческих отношении и бихевиоральные концепции: введение
- •Классический подход основан на механической модели
- •Бюрократия
- •Подход школы человеческих отношений, бихевиоральный подход
- •Глава 6 мотивация личности и поведение группы
- •Иерархия потребностей по маслоу
- •Потребности во власти, успехе (достижение целей) и аффилиации (д. Макклеланд)
- •Двухфакторная теория мотивации герцберга
- •Теория ожиданий (экспектации)
- •Теорияxи теория у макгрегора
- •Поведение рабочих групп: хоуторнский эксперимент
- •Эффект «большинства»
- •Разрешение проблем в группах
- •Современный взгляд на результаты хоуторнских исследовании
- •Глава 7 лидерство руководителя и поведение группы лидерство руководителя
- •Исследования лидерства в университетах штатов огайо и мичиган!
- •Классификация к.Левина
- •Теория ф. Фидлера
- •Модель у. Реддина
- •Заключительные замечания
- •Межгрупповое поведение
- •Глава 8 организационная структура и распределение полномочии. Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочии
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 9 определение функций и эффективность определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)1
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функции и обогащение содержания труда
- •Общий комментарии
- •ЧастьIiiсистемный подход Глава 10 системы: введение определение системы
- •Классификация систем
- •Теория поведения фирмы в условиях неопределенности
- •«Защита» основных технических функций
- •Системы и организации
- •Глава 11 определение потребностей в информации постановка целей
- •Составление перечня подсистем, или основных областей решении
- •Анализ областей решений и выявление потребностей в информации
- •Глава 12 проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков) понятие коммуникации
- •Коммуникационные сети
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации
- •Перегруженность коммуникационных каналов
- •Плоские и высокие структуры
- •Матричное управление и управление по проектам
- •Рекомендации системного и классического подходов
- •ЧастьIv
- •Нововведения и организация
- •Неопределенность и организационная структура
- •Технология производства, информационная технология и организация
- •Внешние условия (контекст) и организационная структура
- •Структура, технология, координация и контроль
- •Пути устранения перегруженности вертикальных коммуникации в условиях неопределенности задач
- •Концепция «развития организации»
- •Глава 15 заключение
- •Школа человеческих отношений и бихевиоральные концепции
- •Системный подход
- •Ситуационные подходы
- •Вопросы для обсуждения1 введение и частьi
- •Частьii
- •Частьiii
- •Частиivиv
- •Литература
Глава 8 организационная структура и распределение полномочии. Плоские и высокие структуры
Проблемой, представляющей значительный интерес, является проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных. (На рис. 18 представлена пирамидальная структура — разновидность высокой.)
Авторы ранних работ по теории человеческих отношений часто видели в плоских структурах только достоинства так как они ассоциировались с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между руководителями и подчиненными.
В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее просто потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжения и информация передаются, намеренно или нет, в искаженном виде.
П. Друкер (не являющийся представителем школы человеческих отношений) следующим образом определяет недостатки пирамидальной структуры:
«С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного понимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.
Помимо того, каждый дополнительный уровень — это особенно характерно для большого бизнеса — увеличивает трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.
Сегодня в крупных компаниях насчитывается до 12 ступеней между руководителем нижнего уровня и президентом компании. Если представить себе, что человек получает назначение на должность мастера в 25 лет и что он затрачивает 5 лет на каждом промежуточном уровне (а это чрезвычайно оптимистичное допущение), то лишь в 85 лет он сможет рассчитывать на место президента компании. А обычное средство лечения — особая лестница для продвижения избранных «молодых дарований» и «наследников» — еще хуже самой болезни.
Рост числа уровней — серьезная проблема для любого предприятия, независимо от его организации. Уровни, подобно годовым кольцам дерева, растут со временем сами по себе. Это скрытый процесс, который нельзя полностью предотвратить».
Хотя недостатки высоких структур известны — это длинные вертикальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения — предпочтительность плоских структур зависит от того, может ли быть достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:
1) чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем больше потребность в координации и, следовательно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема. Так, Р. Хеллер замечает: «После смерти Марка У. Крессара его преемник в компании «Вестингауз» сказал: «Главной проблемой управляющей структуры этой компании было то, что слишком много людей подчинялось главе компании». Узкое место наверху— самое худшее, что может быть»;
2) чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым структурам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения;
3) когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими.
Хотя плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовидную — с небольшим числом рабочих в производстве, наблюдающих за автоматическими установками, и основной массой служащих на среднем уровне.
Ф. Селзник показывает, что различные группы и подразделения склонны преследовать исключительно собственные цели, даже если это работает против организации в целом. Поэтому при плоских структурах, имеющих меньше групп, меньше проявляется местничество.
Л. Портер и Э. Лоулер установили, что в компаниях с числом служащих до 5 тыс. человек работа в условиях плоской структуры приносит управляющим больше удовлетворения. Однако для организаций с числом работников более 5 тыс. человек оказалось справедливым противоположное. В целом высокие структуры обеспечивали большие безопасность и удовлетворение социальных потребностей, тогда как плоские структуры ассоциировались с большими возможностями самоактуализации.
Портер и Лоулер, анализируя данные, свидетельствующие в пользу плоских организационных структур, делают вывод, что преимущества таких структур «не только уменьшаются при увеличении размеров организации, а в относительно больших организациях плоская структура иногда может быть просто помехой». Они утверждают, что, возможно, нет смысла применять многоуровневую - структуру в небольшой организации, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой организации многоуровневая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля. Точно так же они нашли немного данных, подтверждающих тезис о том, что децентрализация приводит к улучшению климата в организации.
Более плоская организационная структура может быть создана посредством делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решения, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управлением. Например, одна служба сбыта имела структуру, изображенную на рис. 19.
Было установлено, что большая часть работы управляющих регионами сбыта могла быть выполнена более эффективно клерками из главной конторы. Другая часть их работы могла быть передана управляющим участками, если бы политика сбыта была определена яснее, а агенты по сбыту могли принимать больше решений.
Тем не менее, по результатам исследования, сохранение уровня управляющих регионами сбыта обосновывалось тем, что он давал дополнительные возможности для продвижения работников по службе и таким образом позволил удержать более способных агентов. Однако это означало, что хорошие агенты в результате такого продвижения все равно терялись бы. Продвижение к тому же должно было приводить к большому разочарованию, так как значительная часть управленческой работы носит рутинный и канцелярский характер. Вдобавок издержки сбыта были чрезмерными, а само существование уровней ориентировало каждого на личный рост: все стремились быть ближе к лицу, принимающему решения.