8.6. Типи адаптивних структур управління виробництвом, їх особливості, переваги та недоліки

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний

тип організаційної

структури управління

Матричний тип організаційної структу­ри — сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шля­хом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окре­мими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії. Впер­ше ця структура була використана у кінці 30-х років XX ст. для організації робіт над великими військовими проектами у провідних авіакосмічних корпо­раціях "Локхід", "Авіа" та інших, але з середини 60-х років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (наприклад, у компаніях з виробництва харчових продуктів).

При матричній структурі управління в процесі визначення горизонталь­них зв'язків необхідні:

•/ підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми,

•/ визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спе­ціалізованому підрозділі;

S організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно про­вести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироб­лення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроб­лене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде вико­нувати ту чи іншу роботу (рис. 8.6 і табл. 8.8).

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функ­ціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. З метою

200

забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціо­нальну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на під­несення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Таблиця 8.8

Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

/. Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів. 2. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи. 3. Створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації. 4. Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності. 5. Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату. 6. Розподіл функцій управління між керівниками, відпові­ дальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та керівниками, які відповідальні за забезпечення повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів). 7. Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми. 8. Скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем.

/. Труднощі в утримуванні балансу між. двома лініями влади. 2. Можливість нераціональних витрат часу на комунікації. 3. Проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма людьми. 4. Сприяння розвитку організаційної бюрократії та послабленню дієвого підприємництва. 5. Громіздкість та складність кому­ нікаційного процесу.

201

Розділ III

ТУНКЦІІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 8

ТУНКЦ1Я ОРГАНІЗАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш про­дуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управ­ління фірмою в цілому. При переході до матричних структур управління най­більший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і багато-заводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію.

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибрати найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливостей виробництва.

Конгломератний тип організаційної структури управління

Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовува­тися продуктова структура, в іншому — функ­ціональна структура, а подекуди — матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове плануван­ня, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалеж­ними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питан­нях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибут­ковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки — розглядає керівницт­во відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Така структура дуже популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (табл. 8.9).

Таблиця 8.9 Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
/. Високий рівень децентралізації влади. 2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків. 3. Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату.	/. Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи. 2. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання.