1.4. Модель менеджера та його обов'язки

Менеджери — це люди, відповідальні за отримання результатів кон­кретних зусиль інших людей, працюючих як індивідуально, так і об'єд­наних у групи чи організації. Це визначення випливає з іншого, з визначення терміну "менеджмент" - процес ефективного та продуктивного виконання роботи завдяки праці інших людей та співпраці з ними.

У кінці 1960-х років Генрі Мінцберґ запропонував новий погляд на обо­в'язки менеджера. Він ретельно дослідив роботу п'яти провідних службовців. Мінцберґ виявив, що опитані ним менеджери виконують переважно нетривалі, нешаблонні та випадкові обов'язки. Часу на глибоке осмислення не було, оскільки в їх роботу постійно втручалися. Це йшло всупереч тогочасним уяв­ленням про них, як про мислителів та аналітиків, які перед прийняттям рішен­ня ретельно і систематично опрацьовують інформацію.

Він визначив десять управлінських ролей, що їх виконують менеджери. Роль — набір визначених правил поведінки, що відповідають конкретній установі чи певній посаді. Окрема особистість може вплинути на характер виконання ролі, але не на її зміст.

1. Міжособистісні роді:

а) головний керівник;

б) лідер;

в) зв'язкова ланка.

2. Інформаційні ролі:

а) отримувач інформації;

б) розповсюджувач інформації;

в) представник.

3. Ролі, пов'язані з прийняттям рішень:

а) підприємець;

б) ліквідатор порушень;

в) розподілювач ресурсів;

г) ведучий переговори.

Ці десять ролей беруть на себе керівники в різні періоди і залежно від рангу. Вони класифікуються в рамках трьох категорій: міжособистісні, ін­формаційні та ролі, що пов'язані з прийняттям рішень. Ролі взаємозалежні та взаємодіють для створення єдиного цілого.

Міжособистісні ролі випливають з повноважень і статусу керівника в орга­нізації і охоплюють сферу його взаємин з людьми. Міжособистісні ролі можуть зробити керівника об'єктом нагромадження інформації, що дає можливість і одночасно змушує його грати інформаційні ролі й діяти в якості центру оброб­ки інформації. Приймаючи на себе міжособистісні та інформаційні ролі, ке­рівник здатний відігравати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ре­сурсів, погодження конфліктів, пошук можливостей для організації, ведення переговорів від імені організації.

21

Розділ 1

ПРЕДМЕТ ТА СТЕРА КОМПЕТЕНЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 1

ВСТУП ДО СУЧАСНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Усі ці 10 ролей, взяті разом, визначають обсяг і зміст роботи менеджера незалежно від характеру конкретної організації (табл. 1.1).

Просуваючись угору службовими щаблями, менеджери все більше займа­ються плануванням і меншою мірою безпосередньо контролюють інших осіб. Незалежно від свого рівня, всі менеджери приймають рішення, всі аналізують інформацію та використовують канали комунікацій (зв'язку). Вони планують, організовують, мотивують і контролюють, однак обсяг часу, відведений ними на кожен вид діяльності, не обов'язково є постійним .

Таблиця 1.1 Десять управлінських ролей за Мінцберґом'

Роль	Опис ролі	Характер діяльності
МІЖОСОБИСТІСНІ РОЛІ
Головний (формальний) керівник	Символічний глава, до обо­в'язків якого належить вико­нання шаблонних дій правового та соціального характеру	Церемонії, дії, що зумовлені посадою чи статусом, зустріч відвідувачів, підписання офіційних документів
Лідер	Відповідальний за мотивацію та активізацію підлеглих, найм, підготовку працівників тощо	Фактично усі управлінські дії за участю підлеглих
Зв'язкова ланка (посередник)	Забезпечує функціонування мережі зовнішніх контактів і джерел інформації, які формують сприятливе ставлення до орга­нізації та її позитивний імідж	Листування, участь у зборах, засіданнях, виконання зовнішніх обов'язків, стосунки з громадськістю, public relation, мас-медіа (ЗМІ)
ІНФОРМАЦІЙНІ РОЛІ
Отримувач інформації (моніторинг)	Розшукує та отримує різну інформацію (загалом поточну) спеціалізованого характеру, яку трансформує та успішно вико­ристовує, враховуючи потреби організації та зовнішні умови	Обробка пошти (перлюстра­ція), здійснення особистих контактів (періодичні видання, телефон, факс, Інтернет, E-mail, ознайомчі зустрічі, подорожі та інспекційні візити)
Розповсюджувач інформації (сівач)	Передає інформацію, яка над­ходить із зовнішніх джерел чи від інших підлеглих, членам ор­ганізації; частина такої інфор­мації має фактичний характер, а частина потребує узагальнення і формування поглядів орієнтира	Надсилання кореспонденції зацікавленим організаціям з ме­тою доведення інформації, проведення інформаційних нарад, вербальні контакти для передавання інформації підлеглим (огляди, бесіди)
Представник (речник)	Передає інформацію для зов­нішніх контактів фірми щодо планів, політики, дій, підсумків, результатів роботи, діє як експерт з питань даної галузі	Участь у засіданнях, усні пуб­лічні виступи, звернення через засоби масової інформації

Продовження таблиці 1.1

Роль	Опис ролі	Характер діяльності
РОЛІ, ПОВ'ЯЗАНІ 3 ПРИЙНЯТТЯМ РІШЕНЬ
Підприємець	Вишукує можливості та перс­пективи розвитку всередині організації та зовні, розробляє та здійснює "проекти по вдоскона­ленню", контролює розробку та виконання цих проектів	Формування стратегії, огляд ситуацій, ініціатива, контакти, зв'язки, пошук можливостей тощо
Ліквідатор порушень	Відповідає за коригуючі дії, коли в організації нагально по­стає необхідність важливих чи несподіваних змін	Обговорення стратегічних та оперативних питань, в т.ч. про­блем і кризових ситуацій
Розподілювач ресурсів	Приймає чи схвалює всі знач­ні рішення, що стосуються роз­поділу наявних активів чи ре­сурсів організації	Складає графіки, запити пов­новажень, бюджети, програмує роботу підлеглих
Ведучий переговори	Представляє організацію на всіх значних та важливих переговорах	Проводить переговори, укладає угоди, ухвалює рішення

Види діяльності менеджера подані графічно на рис. 1.4:

Робіне, Стефан П., ДеЧенцо, Девід А. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін. — К.: Видавництво Соломії Павличко "Основи", 2002. — С. 44-48.

Основы менеджмента. Учебное пособие / Сост ЕВ Проскудина. — Ижевск: ТОО Внедренческое предприятие "Пик", 1996. — С. 4.

Обов'язки менеджера поділяються на три групи:

1. Контроль за стосунками серед персоналу, який передбачає керуючі та зв'язкові функції.

22

23

Розділ І

ПРЕДМЕТ ТА СТЕРА КОМПЕТЕНЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 1

ВСТУП ДО СУЧАСНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Керуючі функції — координація та встановлення напрямів діяльності підлеглих, контроль за виконанням рішень та інші.

Зв'язкові функції— організація позаслужбових стосунків між персоналом.

2. Розподіл інформації. Передбачає одержання та розповсюдження інформа­ції (непоточної та неповсякденної), моніторинг. Проведення моніторингу вклю­чає в себе аналіз навколишніх умов діяльності організації з метою отримання інформації про зміни цих умов, проблем і перспектив, що можуть впливати на діяльність підрозділу.

3. Ухвалення рішень. При вирішенні конфліктних ситуацій менеджер приймає рішення або виконує дії, спрямовані на утримання контролю над ситуацією.

Дослідження, проведені Чарльзом Макдональдом, що торкалися обов'язків менеджерів низової та середньої ланки, дозволили отримати такі результати (табл. 1.2, 1.3).'

На практиці обов'язки менеджера значно змістовніші та охоплюють всю сферу організації процесів постачання, виробництва та збуту, ресурсного і кад­рового забезпечення, взаємодії підлеглих у межах організації, постійний аналіз позицій підрозділу, за який він несе відповідальність і творчий пошук сприят­ливих можливостей і конкурентних переваг.

Таблиця 1.2 Обов'язки менеджерів низової ланки

Таблиця 1.3

Обов'язки менеджерів середньої ланки

Ранг	Обов'язок	Процент часу	Частота виконання
1	Контроль	21	Щоденно
2	Розвиток і навчання підлеглих	14	Щоденно
3	Планування	14	Щоденно
4	Розподіл часу	10	Щоденно
5	Відвідування засідань, нарад	8	Щоденно
6	Ухвалення рішень	5	Щоденно
7	Самоосвіта і вдосконалення майстер­ності	5	Щоденно
8	Відповіді на запити підлеглих	4	Щоденно
9	Звітність та кореспонденція	4	Щоденно
10	Мотивація	3	Щоденно
11	Спілкування з керівництвом	3	Щоденно
12	Налагодження комунікаційних зв'язків	3	Раз на два місяці
13	Спілкування з підлеглими	3	Щоденно
14	Представництво фірми	3	Щоденно

Ранг	Обов'язок	Процент часу	Частота виконання
1	Контроль	15	Щоденно
2	Вирішення проблем	12	Щоденно
3	Планування	11	Щоденно
4	Неформальне та усне спілкування	11	Щоденно
5	Спілкування з керівництвом	11	Щоденно
6	Відповіді на запити підлеглих	10	Щоденно
7	Навчання підлеглих	10	Щоденно
8	Звітність та кореспонденція	6	Щоденно
9	Створення і підтримка мотиваційної атмосфери	5	Щоденно
10	Розподіл часу	3	Щоденно
11	Відвідування засідань, нарад	3	Двічі на місяць
12	Самоосвіта і вдосконалення майстер­ності	1	Щотижня
13	Ділові консультації з підлеглими	1	Раз на два місяці
14	Представництво фірми	1	Щомісячно

РЕЗЮМЕ

1. Менеджмент (від англ. to manage — управляти) — це вміння досягати поставлених завдань, використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей. Менеджмент — управління, керівництво, організація виробництва; сукупність методів, форм, засобів управ­ління виробництвом для досягнення поставлених завдань або визначеної мети.

Менеджер — управлінець, директор, завідувач, адміністратор, функціонер, найманий професійний керівник, що не є власником підприємства. Менеджер обов'язково займає постійну посаду і в його підлеглості знаходяться люди.

Бізнес — це діяльність, спрямована на отримання прибутку шляхом ство­рення та реалізації певної продукції, робіт чи послуг.

Бізнесмен і менеджер — поняття не тотожні. Суб'єкт у бізнесі називається бізнесменом (businessman) або комерсантом. Бізнесмен — це той, хто "робить гроші", власник капіталу, що знаходиться в обігу і дає доход. Ним може бути ділова людина, у якої немає підлеглих, або власник, який не займає ніякої постійної посади в організації, але є утримувачем її акцій або членом правління.

Власник — суб'єкт власності, утримувач і розпорядник об'єктів власності (окрема особа, колектив, асоціація, держава). Капітал — це гроші, вкладені у бізнес, мета капіталовкладень — отримання прибутку.

Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Под ред. Радугина А.А. — М.: Изда­тельство «Центр», 1997 — С. 18-20.

24

25

Розділ І

ПРЕДМЕТ ТА СТЕРА КОМПЕТЕНЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 1

ВСТУП ДО СУЧАСНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Підприємництво — господарська діяльність підприємця, особливий, творчий тип господарювання (економічної поведінки). Підприємець — люди­на, що здійснює бізнес, розпочинає нову справу, реалізує певні впроваджен­ня, вкладає власні кошти в розвиток фірми.

Фірма — будь-яка організаційно-господарська одиниця, що здійснює під­приємницьку діяльність у галузі промисловості, торгівлі, будівництва, транс­порту, наданні послуг або кваліфікованих порад, виконанні робіт чи будь-якій іншій сфері діяльності, прагне досягти комерційних завдань і має ознаки юридичної особи.

Менеджмент — це процес планування, організації діяльності, мотивації і контролю (класичний перелік функцій менеджменту), необхідний для того, щоб сформулювати і досягти завдань організації.

2. Управлінська праця теж розподіляється. Одна з форм такого поділу має горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників по окремих підрозділах (фінансовий відділ, виробничий відділ, служба маркетингу тощо), а друга — вертикальний, що створює рівні управління (інституційний, управ­лінський, технічний). Вони відрізняються колом обов'язків, метою діяльності, кваліфікацією та досвідом менеджерів та ін.

3. Відомі кілька підходів до сучасного менеджменту:

При системному підході організація розглядається, як сукупність взаємо­пов'язаних елементів: люди, структура, завдання і технологія, орієнтовані на досягнення визначеної мети в умовах змінного зовнішнього середовища.

Ситуаційний підхід передбачає, що придатність різних методів управління визначається ситуацією. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є той, що найбільш їй відповідає.

4. Менеджери — це люди, відповідальні за отримання результатів кон­ кретних зусиль інших людей. Роль — набір визначених правил поведінки, що відповідають конкретній установі чи конкретній посаді. Окрема особистість може вплинути на характер виконання ролі, але не на її зміст.

Десять управлінських ролей за визначенням Мінцберга:

1) Міжособистісні ролі:

а) головний керівник;

б) лідер;

в) зв'язкова ланка.

2) Інформаційні ролі:

а) отримувач інформації;

б) розповсюджувач інформації;

в) представник.

3) Ролі, пов'язані з прийняттям рішень:

а) підприємець;

б) ліквідатор порушень;

в) розподілювач ресурсів;

г) ведучий переговори.

Питання

для самоконтролю:

1. Що таке менеджмент?

2. Менеджмент і управління. Чи є між ними відмінності?

3. Що таке капітал?

4. Чи потрібна суспільству конкуренція?

5. Навіщо потрібні рівні менеджменту?

6. Які функції виконують менеджери в організаціях?

7. У чому полягають основні відмінності між системним та ситуаційним підходами у менеджменті?

8. Якими є формальні ознаки організації?

9. Як підприємництво впливає на розвиток суспільства?

10. Наведіть аргументи на користь ринкового середовища?

Нові категорії та поняття

Підприємство.

Рівень управління.

Управлінська майстерність.

Системний та ситуаційний підходи до управління.

Система. Види систем.

Управлінська роль.

Ролі керівника:

S міжособистісні, •/ інформаційні, •/ ролі, пов'язані з прийняттям рішень.

Менеджмент.

Менеджер.

Управління.

Адміністрування.

Мікро- та макроекономіка.

Бізнес, бізнесмен.

Управління бізнесом.

Власник.

Капітал.

Підприємництво, підприємець.

Підприємницька структура.

Фірма. Організація.

26

27

Розділ І

ПРЕДМЕТ ТА СТЕРА КОМПЕТЕНЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 1

ВСТУП ДО СУЧАСНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

СИТУАЦІЇ ДЛЯ АНАЛІЗУ до теми 1

Ситуація 1

Генрі Форд І та Альфред П. Слоун молодший були видатними керів­никами, що вписали свої імена в історію менеджменту. Вони протистояли один одному у 20-х pp. ХХ-го ст., коли вперше виникла концепція управ­ління як професії та наукової дисципліни.

Генрі Форд — класичний тип авторитарного підприємця, який завжди наполягає на своєму, зневажаючи наукові теорії. Переконаний у власній правоті та безпомилковості, він вважав своїх підлеглих "помічниками", "виконавцями". На фірмі «Форд Мотор» лише одна людина залишала за собою право ухвалювати важливі рішення з будь-якими наслідками — сам Г. Форд. Якщо "помічник" мав сміливість висловити свою думку, навіть аргументовану, яка не збігалася з думкою Форда, він, як правило, втрачав роботу. Жодна ініціатива не схвалювалася, Г.Форд особисто приймав рішен­ня з будь-яких питань.

Форд дуже критично й вороже сприйняв пропозиції А. Слоуна щодо реорганізації компанії «Дженерал Моторе» і насміхався над ними: "Людина безцільно проводить час, відповідальності кожен уникає, потураючи мудрос­ті ледарів, що дві голови краще ніж одна". Загальні принципи Форда виз­начались однією фразою: "Будь-який покупець може придбати автомобіль такого кольору, якого тільки забажає, до тих пір, поки автомобіль залиша­ється чорним".

У Форда було достатньо підстав аби насміхатися з Слоуна. За 12 років Форд перетворив крихітну механічну майстерню в гігантську галузь, що змінила американське суспільство. Більш того, він зробив це, збагнувши як продукувати автомобіль, що продавався лише за $290, сплачуючи при цьому одну із найвищих ставок того часу — $5 за тиждень. Так багато людей купили його знамениту модель «Т», що в 1921 р. «Форд Мотор» контро­лював 56% ринку легкових автомобілів і заодно майже весь світовий ринок.

Фірма «Дженерал Моторе» була в той час конгломератом з кількох на­півнезалежних компаній, хаотично змішаних за колючим дротом, контро­лювала лише 13% ринку і плавно дрейфувала до неминучого банкрутства. На щастя, сім'я Дюпонів, з метою врятування величезних капіталовкладень в акції «Дженерал Моторе» прийняла на себе провадження її справ ще до тих пір, поки не відбувся фінансовий крах. П'єр С. Дюпон призначив президентом фірми Альфреда П. Слоуна.

Слоун швидко втілив у дійсність плани, з яких насміхався Генрі Форд. Реорганізована «Дженерал Моторе» мала велику та впливову групу управ­ління, а більшість людей отримало право самостійно приймати важливі рішення.

Слоун як особистість був протилежністю Форда. Останній був впертою, жорсткою, своєрідною людиною, що спиралася на інтуїцію, а улюбленими термінами Слоуна стали «концепція», «методологія» та «раціональність».

У той час, як «Форд Мотор» зберігала вірність чорній моделі «Т» та традиціям, згідно з якими бос керує, а решта підкоряється його розпоряд­женням, управлінська команда Слоуна втілила у життя нові концепції, засновані на вивченні потреб споживача та на врахуванні індивідуальних відмінностей покупців. Фірма «Дженерал Моторе» запровадила часті зміни моделей, стилевих оформлень та ін., пропонуючи ринку широкий асортимент продукції та доступний кредит. Ринкова частка «Форд Мотор» стрімко скорочувалася, а рейтинг її керівництва помітно впав. У 1927 р. фірма була змушена зупинити складальний конвеєр, для його переоснащення під випуск вельми запізнілої моделі «А». Це дозволило «Дженерал Моторе» захопити 43,5% ринку автомобілів, залишивши Форду близько 10%.

Незважаючи на жорстокий урок, Форд так і не зумів визнати свої помил­ки. Замість того, щоб вчитися на досвіді «Дженерал Моторе», він вперто продовжував дотримуватися стратегії, яка принесла йому успіх на початку діяльності. За наступні 20 років фірма «Форд Мотор» ледве втримувалася на третьому місці в автомобільній індустрії і майже щороку втрачала кошти. Від банкрутства її врятувало лише звернення до резерву готівки в $1 млрд., який Форд заощадив у більш вдалі часи. За цей час компанія «Крайслер» впевнено вийшла на друге місце в промисловості, наслідуючи поведінку «Дженерал Моторе».

Запитання:

/. Хто на Вашу думку у підсумку виявився кращим менеджером і чому?

2. Хоча з тих часів минуло багато років, більшість сучасних крупних корпо­рацій організовані схожим чином з колишньою «Дженерал Моторе». Чим це зумовлено?

Ситуація 2

Як робиться бізнес

На основі уривку з книги К. Хесса «Так устроен мир» (Пер. с англ.). — М.: Дело, 1992. — С.25.

Будь-якому конкретному бізнесу передує наявність незадоволеної людсь­кої потреби. Наприклад, людина прагне збудувати приватний будинок і володіє необхідними для цього заощадженнями. Вона звертається до будівель­ної організації чи до архітектурного бюро з своїм проханням. Пропозиція роз­глядається уповноваженою особою (представником) і уточнюються умови угоди. Представник демонструє потенційному замовнику вже готові будинки та споруди, інформує його про можливості фірми і вартість її робіт та послуг. Якщо ціна, якість та інші характеристики майбутнього будинку влашто­вують замовника, угода підписується і стає обов'язковою для виконання.

Справу зроблено. Всі задоволені:

•S замовник отримав те, до чого прагнув;

S робітники, що були завіяні на будові, у вигляді заробітної плати та преміальних отримали відшкодування за свою працю;

28

29

Розділ І

ПРЕДМЕТ ТА СТЕРА КОМПЕТЕНЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ