7.2. Вибір стратегії (визначення критеріїв)

Від стратегічного плану організації залежить її специфіка, індивідуаль­ність, притаманні їй риси, організаційна структура, персонал тощо. Стратегія повинна передбачати можливість її перегляду, модифікації чи трансформування, тобто повинна бути досить гнучкою, а не визначеною раз і назавжди.

Сам процес стратегічного планування можна зобразити так:

Стратегічне планування здійснюється у кілька стадій:

•/ процес розробки плану,

•/ коригування планових завдань;

•S внесення змін і доповнень.

Зображення процесу планування у схематичній формі допоможе чітко уявити суть і природу цієї управлінської функції (рис. 7.3).

Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1999 С. 258.

156

Ладанов И.Д Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). — М.: Элник, 1995. — С. 315-316

157

Розділ III

ТУНКЦІІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 7

ТУНКЦ1Я ПЛАНУВАННЯ

7.2.1. Аналіз матриці бкг

Розробка стратегії в загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи /БКГ/'.

Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як обсяг попиту (або сумарний рівень продаж, спів­відношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкрет­ному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних супер­ників — підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визнача­ється кількісними та якісними даними — високими чи низькими (відносно питомої ваги).

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахун­ковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

♦ 1-й квадрант охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву "важкі діти" або "дикі кішки" (іноді застосовується термін "знаки запитання"). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для "знаків запитання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу "зірок". Вони повинні здійснювати агресивну економічну політику;

Фапмер Роберт М. Энциклопедия современного управления (в пяти томах). Т.1. — М.: ВИПКэнерго, 1992. — С. 152.

• 2-й квадрант об'єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву "зірок". Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововве­дення, підвищують якість, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища;

• у 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вказані підприємства мають назву "дійних корів", оскільки кошти, отримані від їх господарської діяль­ності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтво­рення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву "кризи надвироб­ництва". Для "дійних корів" необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;

• 4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та незнач­ною ринковою часткою. Підприємства цієї групи умовно називаються "собаками", "псами-вигнанцями", оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випадку, зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.

За допомогою матриці БКГ аналізуються існуючі позиції конкурентів, а також прогнозується майбутній їх статус. Матриця БКГ дозволяє відповісти на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?

На рисунку 7.4 суцільними лініями зображено перерозподіл коштів від "дійних корів", а пунктирними — можливі перетворення "диких кішок" в "зірки", або "зірок" на "дійних корів". Без врахування стратегії розвитку фірми і конкурентів, "зірки" можуть перетворитися не тільки на "дійних корів", але й у "собак".

Матриця БКГ виконує дві функції:

1. дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку;

2. розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами гос­подарювання в майбутньому.

Стратегічною зоною господарювання є окремий сегмент оточення, на який підприємство має (або прагне отримати) вихід. Отже, підприємство займа­ється цілим набором галузей, видів діяльності, кожен з яких і є стратегічною зоною господарювання (СЗГ).

За допомогою матриці БКГ проводиться аналіз СЗГ одного підприємства. Такий аналіз дає добрі результати за таких умов:

158

159

Розділ 111

ТУНКЦІІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 7

ТУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ

1. 

   Перспективи усіх СЗГ, визначених підприємством, повинні порівнюватися за допомогою показника темпів росту. Якщо на перспективу очікується зміна фаз життєвого циклу і значна дестабілізація умов, результати аналізу дають неправильні висновки.

2. Всередині даної СЗГ розвиток конкуренції повинен йти таким чином, щоби для визначення рівнів позицій підприємства було достатньо одного показника — відносної частки ринку. Ґрунтуючись на цих умовах, матриця БКГ будується на двох показниках — обсягу попиту та частки ринку. На практиці БКГ застосовується в умовах, коли економіка країни розвивається стабільно, без різких коливань ринкової кон'юнктури.

В умовах дестабілізації економіки матриця БКГ не може бути використана, тому постає питання — чим її замінити? Сучасна економічна наука дає на нього відповідь, пропонуючи цілий набір варіантів вибору стратегії розвитку підприємства на основі інших моделей.