3.2. Место конфликта в корпоративной культуре организации

Благополучие общества и организации как и здоровье человека, зависит от своевременного распознавания приближающегося недуга при реализа­ции возможности решения кратковременных задач и долгосрочной страте­гии в их сочетании. Опыт некоторых ведущих фирм Запада и Востока по­казывает неизбежность стангнации, порождаемой «центральной нервной системой» (т.е. системой управления), которая на стадии чрезмерного рос­та теряет способность к саморегулированию.

Известно, что самый опасный недуг человеческого организма тот, кото­рый не причиняет страдания. Например, раковые заболевания проявляют­ся в последней стадии развития. Поэтому, разрушительно действуют уп­равленцы, которые ради сохранения своего собственного положения, не передают руководству неблагоприятные сведения в силу чего проблема приобретает хронический характер.

Любой ПОЛ1ГТИК или руководитель должен превращать работу в служе­ние высшим целям человечества. Тот, кто наилучшим образом служит об­ществу, выгадывает больше всех. Если организация не способна служить обществу, то она не заслуживает права на существование. И она подлежи¹" ликвизации, уничтожению и это справедливо.

Если мы будем исходить из медицинского принципа, что «любой симп­том болезни является средством лечения этой болезни» тогда необходимо исходить из следуюзего тезиса - «если у Вас нет решения проблемы, зна­чит Вы являетесь частью проблемы».

Симптом можно рассматривать как способ лечения. Например, когда под­нимается температура тела, убыстряется пульс. Поскольку общее количе­ство крови в организме неизменно, то для излечения болезни рефлекторная система ускоряет циркуляцию крови и вместо обычных 60-70 сокращений заставляет сердце совершать 110 ударов в минуту. И делается это потому, что выздоровление наступает скорее при ускоренной циркуляции крови. Други­ми словами, в этом проявляется естественная способность организма к са­моизлечению Когда же лихорадка, обычно сопровождаемая этим процес­сом, рассматривается как сама болезнь, то принимаются меры к искусствен­ному снижению температуры, к нормализации пульса. В результате главная причина болезненного состояния остается без внимания.

Теперь представим себе организацию как больной организм Например, проблема наличных денег обычно связывается с нехваткой капитала. Обыч­ный метод решения таких проблем - обращение за помощью в банк. В этом проявляется стремление лечить не болезнь, а симптом, что в конечном счете принесет мало пользы Однако, если проблему наличности рассматривать как указание на необходимость лечения самой болезни, вызванной нехват­кой капитала, то внимание прежде всего привлекут причины появления дан­ного симптома, например, низкий уровень бухгалтеского учета, рост числа рекламаций и повышение себестоимости продукции, разбухание товарных запасов и тд Когда будут взяты под контроль эти факторы, тогда и будет излечена сама болезнь, которая привела к нехватке капитала

Если организация считает, что конфликты мешают и дестабилизируют деятельность всего коллектива, то дело не в конфликтах, а в тех, кто явля­ясь участниками конфликта, уходит от обострения конфликта И хотя боль­шинство руководителей считают, что основная их задача - это решать про­тиворечия и проблемы выживания организации, на самом деле конфликт является первым условием для выявления проблем и противоречий. По­этому, единственная эффективная реакция в этих случаях - расматривать такой конфликт как повод для размышлений о коренной перестройке всей структуры организации и деловой этики. В этом подходе - можно назвать его идеологией или философией конфликт рассматривается как благо и он достоин самого серьезного внимания, а не ухода от него.

Если организация расчитывает выжить во время кардинальных перемен и бурных событий, то ей следует приспособить свою деятельность к изме­нениям и конфликтам в окружающей среде — в политике, экономике, об-

ществе, технологии. А для этого необходимо, как это ни парадоксально, прогнозировать конфликты в организации и в среде.

При тоталитарной власти (как противопоставлении демократической) конфликты ярко не проявляются и тому есть основание. Вот несколько ос­новных причин:

• страх конфликтующего лица перед последствиями;

• тотальный государственный контроль за социальными группами или за каждым человеком, что позволяет властям проводить про­ филактические меры с конфликтующими субъектами;

• подавление силой (экономической, политической, морально-пси­ хологической и др.) любой оппозиции, создающей угрозу власти.

Право и возможность человека или социальной группы открыто бороться за власть или влиянть на нее, здоровая конкуренция и борьба за рынок, явля­ются основными характеристиками демократических процессов. Поэтому не­обходимо рассматривать корпоративную культуру организации с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции в организации н в обще­стве, так как рынок и демократию объединяет одно понятие — «конфликт». Поэтому конфликт и отношение к нему в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования корпоративной культуры. Под корпо­ративной культурой мы будем понимать стратегический ресурс в жизни орга­низации и управленческой команды. Представления о стратегическом ресурсе (у руководителя и управленческой команды) не однозначны, чаще противоре­чивы. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит и конфликты, являются неизбежным процессом. Одна­ко конфликты также должны быть в поле зрения любого руководителя, ибо 50% конфликтов имеют малое отношения к проблемам и противоречиям, но именно они усугубляют, «нагружают» и противодействуют позитивному раз­решению противоречий и решению проблем.

Необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формиро­вание корпоративной культуры возможно в тиши кабинетов или специали­стами-консультантами, а также наполнить новым профессиональным со­держанием понятие «корпоративная культура», исходя из реальной ситуа­ции, в которой находится общество и в том числе организации. Тезисно, можно охарактеризовать ситуацию, как ситуацию социальных и технико-технологических инноваций на фоне развития демократических процес­сов и формирования рыночных отношений.

Функция руководителя и его роль в конфликте должны быть «прописа­ны». Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему пред­стоит решать. С одной стороны - это сохранение стабильности, и устойчиво-

сти организации, как целостной системы; с другой - постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации.

Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное обра­зование, функции которой находятся в согласования связях и отношениях, направленных на достижение целей и решение стратегических и тактичес­ких задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) отсле­живает соответствие между развитием функции и организации. Й если функция начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то сё ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руко­водителя. В случае отсутствия такого противостояния, любая функция мо­жет усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показы­вающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Со стороны развивающейся функции он будет дисфункциональным, со сторо­ны управленческой функции он будет функциональным. Для усиления фун­кционального конфликта требуются знания социальных технологий в об­ласти конфликтологии. А это, прежде всего, умение различать социально-позитивные и социально-негативные конфликты.

Способность организации нейтрализовать социально-негативные конф­ликты является показателем сильной корпоративной культуры. При форми­ровании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет про­тиворечия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы конфликтного взаимодействия друг с другом. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководите­ля, показывают «истинное лицо» каждого человека или социальной группы. Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием. Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управлен­ческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен прежде всего тех­нологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказа­но, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, рис­ком, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируе­мого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место ин­новациям и социально-позитивным конфликтам. Поэтому, можно сформу­лировать следующий тезис:« Если лицо, находящееся на позиции руководи­теля, не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организа­цию на новый уровень развития с помощью конфликтов и инноваций, оно управляет организацией непрофессионально». Такой руководитель способ­ствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ос­лабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действует на управленчес­кую команду и организацию в целом.