Управление информационными потоками

Менеджерам приходится справляться с потоками информации, которые буквально обрушиваются на них. В результате этого они прово­дят около 80% времени за чтением, переПIIСКОЙ, телефонными перегово­рами, совещаниями и Т'п. Причем они получают, перерабатывают и рас­пространяют гораздо больше информации, чем это необходимо, и половина всей находящейся в предпринимательском обороте инфор­мации оказывается лишней. Поэтому обработка ИНфОРl\1ации должна быть упорядочена и систематизирована, ориентирована на ДОСТllжение профессиональных и жизненных целей. Это, в свою очередь, требует, чтобы менеджеры овладели рациональными приемами работы с нею. Это относится, в частности, к рациональному чтению. Поток материалов для чтения (в виде деловых писем, газет, ЦJ!РКУЛЯРОВ, служебных записок и т.п.) становится все более насыщенным, в результате чего менеджеры

около 30% времени тратят на него. Поэтому огромное значение IIмеет раllllОнаЛl!зация чтения, которая ЭКОНОМJIТ массу времени, позволяет лучше справляться с потоком информаЦ][JI.

Методы раЦИОНaJlЫЮ20 чтения группируются в заВIIСИМОСТlI от того, I!СПОЛЬЗУЮТСЯ они ДО, во время ИЛJ! после процесса чтения. Следующие Бспомогательные вопросы могут способствовать тому, чтобы чтеНllе вос­принималось как рационаЛЬНЬН"1 процесс:

- что я должен прочитать;

- что я хочу прочитать;

- что я хочу в связи с этим предпринять;

- что можно прочитать позднее;

- что !\!не вообще не нужно читать.

Необходимо относиться оптимально к своему времени, действуя по схеме:

1) просеивать имеющийся материал для чтения, прежде чем обраба­тыватьего;

2) собирать небольшие тексты в раБОLIИе блоки для сеРIIЙНОЙ об­работки и резервировать в недельном плане время для их прочтеllИЯ.

Если вы приняли решеllие более подробно ознакомиться с опре­делеНJIЫМ тексто!\!, то можно руководствоваться следующими !\1етодами во время чтения:

- ориентирующее чтение - это первое ВОСПРИЯТllе содержания, опрсделение того, что ожидаст читатсля, [! надо ли обрабатывать данный текст;

- изучающее чтение - при этом методе следует найти самую суще­ствеШlУЮ информацию в тексте;

- обобщающее чтение, Т.е. обобщсние содержания и критическая

оценка прочитанного материала.

Чтобы ускорить чтение, необходимо:

- избавление от вредных ПрИВЬJчек и отвлекающих факторов;

- совершенствование меТОДИКII чтения.

Следует заметить, что имеется несколько факторов, мешающих

быстрому чтению:

- чтеНJlе по буквам или по слогам;

- внутреннее проговаривание ЧlIтаемого;

- возвращение к прочитанным в тсксте местам;

- слежение пальцем или карандашом;

- движения головой (вместо слежения глазами);

- позы, неудобные для чтения;

- внешние факторы, такие, как слабое освещение, отвлекаЮЩllе

:\IOменты, шум и Т'п.

Тот, кто хочет повысить скорость чтения, должен прежде всего осво­бодиться от указанных мешающих факторов. Кроме того, должен улуч­шить методику чтения. Для этого широко практикуют чтение по диаго­нали. Однако при этом методе зрительно воспринимается лишь часть текста, поэтому важная информация подчас может остаться вне поля зрения читателя. Более эффективна так называемая техника слалома. Пунктами фиксации внимания при этом служат группы слов (ключевые слова).

Методы после чтения состоят в том, чтобы важные тексты не толь­ко читать, но и обрабатывать после прочтения. Путем выделения I-IУЖНЫХ мест (пометок, выписок из текста) обеспечивается лучшее усвоение мате­риала и облегчается повторное чтение. При этом пометки выделяют важ­ные места, облегчают их нахождение и повторное прочтение; помогают дополнительно структурировать текст; способствуют обдумыванию, вос­приятию и запоминанию материала.

В качестве методов маркировки текста возможны подчеркивания, замечания и записи на полях, также хорошо зарекомендовали себя услов­ные знаки, которые разрабатываются самостоятельно и часто употребля­ются еще в процессе чтения.

Важное место в деятельности менеджеров занимают совещания и конференции. Они поглощают наибольшее количество bpemeI-IИ руко­водителей (до 80%), причем с отрывом от остальной работы.

Причины, по которым на совещаниях впустую тратится много време­ни и средств, состоят в том, что многие из них неудовлетворительно готовятся, неумело проводятся и подытоживаются. В ряде случаев они длятся слишком долго, бывают совершенно ненужными.

Что касается подготовки совещания, то сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений, анализе ситуаций, принятии решений. Работа в группе может быть в не­сколько раз эффективнее, чем в одиночку, однако затраты времени и средств будут значительно выше. По этой причине целесообразно пред­варительно проанализировать, какие могут быть альтернативы проведе­нию совещания.

При принятии решения о проведении совещания необходимо уточ­нить его цели, повестку дня; очертить круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись; выбрать дату и время его проведения (с уче­том доступности для участников и возможности им подготовиться). Кроме того, выбрать подходящее для целей совещания помещение, в кото­ром никто не будет мешать, и позаботиться о необходимых средствах наглядной информации. Приглашения следует рассылать, по крайней мере, за неделю до совещания. При этом необходимо проинформиро­вать как можно конкретнее участников о времени, темах и целях совеща-

нllя. Следует также подумать: нужно ли вам лично как руководителю принимать участие в совещании. Возможно, ограничить продолжитель­ность своего участия в нем временем, которое требуется для вашего вы­ступления.

Совещание следует начинать точно вовремя, а также согласовывать с участниками правила совместной работы, в том числе об ограничении времени выступлений, о порядке принятия решений и т.П.

Во время заседания следует перепроверять, как достигаются по­ставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация. При этом не допускают­ся такие моменты в дискуссии, как разговоры на отвлеченные темы, по­спешные выводы и неверные решения.

Нужно иметь в виду, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40-45 мин. у большинства людей физиологическая граница усталости при совмест­ной работе равна одному часу. Поэтому спустя 40-70 мин у многих участ­ников наступает утомление, ослабляется внимание, поэтому возникают шум, движения, посторонние разговоры.

В конце заседания следует повторить принятые решения и согласо­ванные меры, чтобы исключить разногласия, подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Завершить совещание нужно на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. За­канчивать заседания рекомендуется точно в назначенное время. Этим вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При про ведении последующих заседаний участники будут уже сами стремиться к свое­временному выполнению повестки дня, не будут затягивать выступления.

Если при планировании совещания правильно установите приори­теты, то убедитесь, что самые важные вопросы были обсуждены в начале совещания, а к концу остались лишь малозначительные.

Кроме того, необходимо контролировать, выполняются ли приня­тые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешен­ные проблемы должны стать первым пунктом повестки дня следующего совещания.

О телефонных разговорах. Телефон - это наиболее часто использу­емое средство коммуникации. Из десяти менеджеров девять проводят у телефона более часа в день, а четверо - более двух часов. Телефон предоставляет следующие преимущества по сравнению с письменными средствами коммуникации:

- скорость передачи информации (выигрыш во времени);

- связь с абонентом устанавливается немедленно - при условии,

что последний доступен для разговора;

- непосредственный обмен ипфорыацией (преиыущество диалога);

- персональную связь (преимущество контакта);

- сокращение бумагооборота (меньшне затраты труда I! ресурсов);

- экономию денег (снижеНl1е CTOIlblOCTHbJX издержек).

Телефон является одииы JIЗ самых эффеКТIIВНЫХ средств эконо­мии времени, в то же время наиболее чаСТЫI\I источником помех в рабо­те, ПОГЛОПIТелем времени (парадокс телефона). Обладает он для вас тем или I!IlbIM свойством, зависит от того, насколько рационально вы его используете.

Каждый, кто нам звонит, убежден в ваЖНОСТJI своего намерения.

Поэтому мы должны с ним общаться в соответствии с его стремлеНJIем. Однако телефонным разговорам мы можем уделить лпшь ограниченное время. В этом смысле телефонный разговор является чсм-то вроде не­прошеного посетителя, который вторгается в сферу деятельности друго­го человека. В то время как многие не могут без предварительной дого­воренности проникнуть в учреждение, они могут это сделать в любое время с помощью телефона, поскольку защищены пространственной от­далеИIlОСТЫО и опосредованностыо контакта.

Поэтому лучше и эффективнее заранее ОТГОРОДlJТЬСЯ от ненужных звонков или отодвинуть их на удобное для вас время следующим образом: - проинформируйте своих потенциальных абонентов, когда ваы не следует звонить и когда лучше всего звонить;

- установите время для ежедневных активных (исходящих от вас) телефонных разговоров, что позволит их сгруппировать;

- избегайте в конце разговора таких фраз, как: «Позвоните мне как-нибудь!»;

- партнеру, который ждет от вас известие, звоните точно в назна­ченное время, не ждите, пока он позвонит вам;

- пропускайте все входящие телефонные звонки через секретаря или используйте время от времени автоответчик.

Имеется несколько конкретных советов по ведению телефонных разговоров:

1) необходимо быть кратким, сводить фазу контакта до минимума (следует учитывать, что начало разговора определяет его ход и заверше­ние);

2) сначала сообщайте партнеру, о чем идет речь, и только затем объяс­няйте причины и подробности;

3) не прерывайте разговор по той причине, что по другому аппарату поступает важный звонок (в случае необходимости извинитесь и спро­сите, можно ли перезвонить через 10 минут);

4) избегайте параллельных разговоров с сотрудниками;

5) в коние длинного разговора кратко подведите итоги и перечис­тIТe меры, которые надо принять;

6) во время разговора заПIIсывайте важную информаuию, с кото­роН, возможно, следует ознаКОМJlТЬ ПОДЧJlненных 11 коллег;

7) СЛСДlJТе, особенно при междугороднем разговоре, за продолжи­те~lЬНОСТЬЮ беседы (так как если вы сами звоните, то звонок оплачивает ваше предприятие);

8) завершайте разговор, как только будет достигнута его цель (многие телефонные разговоры длятся долго нз-за того, что оба партнера не знают, как их закончить);

9) вежливо завершайте беседу (дсло в том, что некоторыс руководи­теЛlI резко прерывают разговор, не заканчивая его веЖЛILВОЙ фразой, прощанием );

1 О) составляйте краткую заПIIСЬ каждого важного телефонного раз­говора, ее l\IOЖlJO сделать на документе, используемом при разговоре, на ПрJlлагаеNIOМ письме или на отделыJмм листе.

Повышению эффективности работы менеджера способствует активное использование компьютера, программных продуктов, электрон­Hoii почты, системы InteГl1et. Эти средства позволяют быстрее находить оптнмальные решения, оперативно получать и передавать IIнформацию.