3. Методы поиска персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Следовательно, планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала.

Есть два возможных источника набора: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики админист­рации организации в целом. Разумное использование имеющих­ся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Если среди кандидатов внутри компании не нахо­дится достойных занять данную должность, компания обращает­ся к внешним источникам — собственным базам данных на спе­циалистов, приславших некогда информацию о себе, к средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкури­рующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

• Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увели­чить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необ­ходимость в дополнительных затратах на наем и прием на ра­боту новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения произ­водственного травматизма. Длительные или частые сверхуроч­ные приводят к росту затрат на персонал и снижению произво­дительности труда.

• Для удовлетворения потребности организации во времен­ном найме существует система кадрового лизинга. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о после­дующем продвижении по службе. Временного работника мож­но как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, у них нет стимула трудиться с полной от­дачей, что в целом мешает эффективной работе организации.

4. Способы оценки персонала и прием на работу

Оценка персонала — это целенаправленный процесс уста­новления соответствия деловых и личных качеств личности тре­бованиям должности или рабочего места.

Основным фактором в пользу решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование, в процессе кото­рого выясняется, есть ли смысл подвергать претендента даль­нейшим обследованиям (оценивается поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные планы, образ жиз­ни и т.д.). В отличие от более или менее объективных, сравнимых между собой цифровых результатов тестов, итоги собесе­дования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя или менеджера по персоналу.

Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при проведении отборочного собеседования:

— «проекция» — приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;

— «эхо» — перенесение успеха кандидата в какой-либо сфе­ре деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;

— «атрибуция» — подсознательное приписывание кандида­ту характеристик, подмеченных у другого человека;

— «по контрасту» — определение качеств собеседника на ос­нове сравнения его с предыдущими кандидатами;

— «с первого взгляда» — уверенность в том, что первое впе­чатление всегда верное.

Авторы литературных источников, посвященных проблемам управления персоналом и особенностям кадровой работы, пред­лагают различные способы организации интервью в целях избе­жания этих и других ошибок. Среди них структуризация интер­вью, определение времени проведения в 1—1,3 ч, выделение главных тем для разговора до его начала на основе резюме или развернутой анкеты. Надо легко переключаться с одной темы разговора на другую, уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию, избе­гать субъективных оценок в разговоре, быть эмоционально сдер­жанным и терпимым к любым, в том числе и возможным не­вротическим срывам собеседника.

Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с пер­соналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование — руководитель подразделения. Если орга­низация имеет сложную многоступенчатую структуру, канди­дат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное под­разделение и принимающего окончательное решение о приеме. В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соот­ветствие необходимым требованиям (при этом ни профессио­нальное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирова­ние, как правило, не используется).

• Последующую оценку претендента можно проводить раз­личными методами, которые объединяются в три группы:

— прогностический метод, когда широко используются ан­кетные данные; письменные или устные характеристи­ки; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

— практический метод, когда проверяется пригодность ра­ботника к выполнению служебных обязанностей на ос­нове результатов его практической работы (для этого ис­пользуется техника пробных перемещений);

— имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества вы­полняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отда­но либо профессиональным, либо личным качествам.

• Типичный процесс принятия решения по отбору персона­ла:

1. Отбор кандидатов на занятие должности.

2. Предварительная отборочная беседа анкеты претендента на

3. Заполнение бланка заявления должность.

4. Беседа по найму.

5. Тестирование.

6. Проверка рекомендаций и послужного списка.

7. Медицинский осмотр.

8. Принятие предложения о приеме.

• Процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя под­разделения быть принятым на работу в организацию, заверша­ется заключением трудового соглашения (контракта), которо­му придается особое значение.

Термин «контракт» означает юридически оформленный до­говор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Мини­мальный объем информации, который должен быть представ­лен работнику, включает следующие сведения:

— имена сторон (работодатель и работник);

— наименование работы;

— дата начала работы (и дата окончания срока действия кон­тракта, если данный контракт заключается на определен­ный срок);

— тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

— периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

— обычное рабочее время или иной порядок работы;

— праздничные дни и их оплата;

— правила оформления отпусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

— схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования;

— процедура подачи жалоб;

— срок, за который работник должен получить уведомле­ние или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.