4. Основные типы организационных структур

«Структура управления организацией», или «организацион­ная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленчес­кой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. От­сюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная со­вокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих функционирование и развитие организации как едино­го целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осу­ществляется процесс управления по соответствующим функци­ям, направленным на решение поставленных задач и достиже­ние намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, поряд­ка и форм взаимодействия между входящими в ее состав орга­нами управления и работающими в них людьми.

• Ключевыми понятиями структур управления являются эле­менты, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (ру­ководители, специалисты, служащие), так и службы либо орга­ны аппарата управления, в которых занято то или иное количе­ство специалистов, выполняющих определенные функциональ­ные обязанности. Различают два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осу­ществляющие маркетинг, менеджмент производства, науч­но-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управле­ние, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям, о которых было сказано выше.

В структуре управления организацией различаются линей­ные и функциональные отношения.

Линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными.

Функциональные отношения — это отношения специалистa, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации (на­пример, начальник отдела кадров поддерживает функциональ­ные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).

Отношения управленческого аппарата. Данный тип отно­шений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в пре­доставлении рекомендаций, советов (например, помощник на­чальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению начальника управления, вы­ражая волю и желания последнего; в этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник уп­равления).

Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для выс­шего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки: помощники руководителей зачастую превыша­ют свои полномочия, неофициально приобретая дополнитель­ные власть и влияние; руководители, ответственные за реше­ние кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Литеральные отношения могут быть двух категорий: кол­легиальные (отношения между служащими одного отдела, под­чиненными одному начальнику) и параллельные (отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идея­ми и мнениями между служащими, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах).

• Анализ взаимоотношений между различными должностя­ми, постами показывает, что существует пять типов организа­ционных структур.

Линейная организация управления. Распределение долж­ностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каж­дый служащий был максимально нацелен на выполнение про­изводственных задач организации. Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему (рис. 2).

В числе преимуществ линейной организации — ответствен­ность, установленные обязательства, четкое распределение обя­занностей и полномочий; оперативный процесс принятия реше­ний; простота в понимании и использовании, возможность под­держивать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и проч­ной организации.

Рис. 2. Линейная структура управления

В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя мо­жет привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу моло­дых руководителей; руководящие лица могут быть перегруже­ны обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Функциональная организация представляет собой схему под­чинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указа­ния поступают от компетентных специалистов, групп специа­листов (рис. 3). Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередно­сти их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Рис. 3. Функциональная структура управления

Линейно-функциональное построение организации — наи­более распространенный подход. В данном случае линейное уп­равление подкрепляется специальными вспомогательными службами (рис. 4). Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уров­ня составляют штаб линейного руководителя.

Среди недостатков линейно-функционального построения — разногласия между линейными и функциональными служащи­ми. Линейные служащие часто противодействуют работе функ­циональных экспертов; возникающие разногласия

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими не­посредственным исполнителям.

Многие учебники называют линейно-функциональное по­строение функциональным. Это связано с тем, что функцио­нальное построение организации в своем чистом виде — довольно редкое явление.

Матричная система построения организации предназна­чена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом. Она характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направле­ния). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную схему.

Построение организации с использованием комиссий. Уп­равленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе боль­ничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоя­щую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.