2. Сущность процесса принятия решений

Принятие решения представляет собой сознательный вы­бор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтер­нативы и решения — как выбор альтернативы.

В общем случае рациональный подход к принятию реше­ний представляет собой следующую последовательность этапов:

1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения про­блемы — это ее определение. Существуют два способа рассмот­рения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рас­сматривать также потенциальную возможность (например, ак­тивный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждаю­щим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предос­тавляющейся возможности.

Можно выделить 2 фазы этапа диагностики сложной про­блемы:

• Осознание и установление симптомов затруднений или име­ющихся возможностей. Симптомы — это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управлен­ческих решений.

• Выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы орга­низационных проблем могут обусловливаться множеством фак­торов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедлен­ного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истин­ные причины болезни, руководитель должен глубоко проник­нуть в суть для выявления причин неэффективности организа­ции.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия ре­шения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние недостаточность ресурсов организации — финансовых, времен­ных, технологических человеческих, а также моральные и эти­ческие соображения) и внешние (например, действующее зако­нодательство) ограничения.

Ограничения корректирующих действий сужают возможно­сти в принятии решений. Перед тем как переходить к следую­щему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтерна­тивы. В дополнение к идентификации ограничений руководите­лю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии приня­тия решений).

3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеа­ле желательно выявить все возможные действия, которые мог­ли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать воз­можность организации достичь своих целей. На практике ру­ководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернатива­ми, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка воз­можных альтернатив. При их выявлении необходима опреде­ленная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончатель­ной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Для сопоставления решений необходимо располагать стан­дартом, относительно которого можно измерить вероятные ре­зультаты реализации каждой возможной альтернативы. Подоб­ные стандарты называют критериями принятия решений, уста­навливаемыми на этапе 2.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важ­ным моментом в оценке альтернатив является определение ве­роятности осуществления каждого возможного решения в соот­ветствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может ока­заться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если про­блема сложна и приходится принимать во внимание множеств факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбо­ром. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суж­дению, опыту и интуиции.

Интуиция включает предчувствие, воображение, проница­тельность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом твор­чества, которое больше является процессом, происходящим меж­ду двумя лицами: начальником и подчиненным.

Творчество можно определить как прикладное воображение.

6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения по­высится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

7. Контроль за исполнением решения. В процессе контро­ля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанав­ливается своего рода обратная связь между управляющей и уп­равляемой системами.