3. Методология и методы принятия решений

Эффективность управления зависит от комплексного при­менения многих факторов и не в последнюю очередь — от про­цедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было дей­ственным и эффективным, нужно соблюсти определенные ме­тодологические основы.

Метод — способ, прием выполнения тех или иных действий.

Все методы принятия управленческих решений можно объе­динить в три группы:

— неформальные (эвристические);

— коллективные;

— количественные.

• Неформальные — основанный на аналитических способно­стях и опыте руководителя. Это совокупность логических при­емов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда — довольно высокая вероятность ошибок.

• Коллективные — метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» — применяется, как правило, при необходимости при­нятия экстренного, сложного, многопланового решения, связан­ного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструк­тивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, ко­торые выходят за рамки обычных приемов и способов реализа­ции подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Делфи (по названию древнегреческого города Дельфы, известного жившими там мудрецами — предсказателями будущего) — многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участ­ников предлагается набор решений. После оценки эксперты пред­лагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив.

Нa втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скор­ректированное наиболее оптимальное решение.

Метод «кингисё» — японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по спис­ку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, мосле чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамка обычного решения. Решения принимаются руководите­лем на основе экспертных оценок с помощью одного из следую­щих принципов:

— принципа большинства голосов;

— принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы;

— принципа Курно — каждый эксперт предлагает свое ре­шение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

— принципа Парето — эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

— принципа Эджворта — эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое ре­шение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оп­тимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

• Количественные — в их основе лежит научно-практичес­кий подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, лежащих и основе моделей, различают:

- линейное моделирование (используются линейные зави­симости);

- динамическое программирование (позволяет вводить до­полнительные переменные в процессе решения задач);

- вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

- теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

- имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).