9.4 Органіграми та організація управління

Раціоналізація управління є однією з вирішальних умов успішної діяльності підприємства. Для дослідження та раціоналізації структури управлінського апарату та процесу управління можна широко використовувати графічні методи, які поряд з іншими складають методичну основу організації управління підприємством. Графування є одним із методів управління, за допомогою якого виявляються та формуються певні зв’язки, пропорції та структурні взаємовідносини логічного, об’ємного, календарного та просторового характеру на основі системного підходу до їх вивчення та зображення. Однією з найпоширеніших форм різних структурних побудов є органіграми.

Органіграма - це схематичне зображення структури управління, а також детальний опис всіх органів підприємства та зв’язків, що існують між ними. Така форма зображення загальної схеми та структури управління є практично на всіх великих підприємствах, але на середніх, і особливо малих підприємствах, часто навіть немає таблиць, які давали б уяву про їх організацію.

В практиці проектування організаційних систем розрізняють кілька видів органіграм: функціональні, органіграми управління персоналом, поіменні або персональні органіграми, органіграми служб та ін.

Функціональна органіграма - це схема або таблиці організації управління за функціями, що фактично здійснюються на підприємстві. Такі схеми або таблиці одержують на основі аналізу функцій і тому часто їх називають органіграмами функцій.

Функціональну органіграму не слід плутати з функціональною структурою, яка передбачає, що існують служби, які виконують функції спеціалістів і мають певну владу в межах своєї спеціалізації.

В основу функціональної органіграми повинна бути покладена прийнята система класифікації функції: або за ознакою однорідності робіт, або за ознакою змісту управлінської праці, або за видами діяльності.

Цільова органіграма являє собою схему формування цілей підприємства та його підрозділів, в якій використано прийом ранжування цілей (див. детально 1.3).

Цільова органіграма складається найчастіше у формі дерева цілей, в якому графічно представлено взаємозв’язки та підпорядкованість цілей (а часто і завдань) однієї або декількох систем.

При побудові дерева цілей можливий різний підхід щодо їх класифікації: за підсистемами управління, за термінами дії, за масштабами охоплення, за результатами та ін.

Органіграми взаємовідносин характеризують взаємовідносини служб апарату управління та регламентують роботу кожної з них. Вона включає характеристику всіх видів та форм зв’язків, що виникають між виробничими та управлінськими підрозділами.

Інформаційні зв’язки охоплюють різний документооборот, тобто всю вхідну та вихідну інформацію стосовно даного підрозділу (служби).

При формуванні інформаційних зв’язків доцільно згрупувати всі документи за певними ознаками: за призначенням, напрямами, спеціалізацією, походженням, формою, строками виконання, складністю, строками зберігання та ін. Один із можливих варіантів такої класифікації розглянуто в 9.5.

Органіграми служб і функцій служать для опису тактично здійснюваних функцій та відповідних їм служб. Основна мета таких розробок - усунення або недопущення дублювання функцій, з одного боку, та забезпечення повноти їх виконання, з другого.

Розробляються такі органіграми у вигляді спеціальних таблиць, в яких показуються функції управління, основні види робіт з кожної функції та структурні підрозділи (служби), що їх виконують (або повинні виконувати).

Органіграми процесу управління показують закріплення функцій за службами (підрозділами апарату управління) та ступінь відповідальності цих служб.

Ці органіграми складаються з метою чіткого розподілу праці в сфері управління, визначення обсягу робіт та рівнем відповідальності служб та окремих виконавців. Розробляються такі органіграми у вигляді спеціальних таблиць, в яких показана розбивка функції управління (найчастіше за ознакою однорідності робіт), проведений перелік усіх служб та окремих виконавців апарату управління та зв’язки між ними за рівнями відповідальності.

Залежно від конкретних умов та завдань, що при цьому вирішуються, можна говорити про органіграми, що стосується теперішнього часу або майбутнього, фактичного стану або наміченого; нарешті, можна говорити і про ідеальні органіграми.

Органіграми розробляються з певному порядку, за певною методикою. Якщо вони розробляються для внутрішнього практичного використання, а не просто для показу, то в цих випадках потрібно провести значний аналіз залежно від поставленої мети.

Для створення органіграм (наприклад, структури) майбутнього слід виходити з тої мети, з тих цілей, які ставить перед собою підприємство. Якщо мова йде, наприклад, про створення нового підприємства або про виділення із складу діючого підприємства самостійного підрозділу, то при виборі його структури потрібно з особливою увагою віднестись до дослідження всіх вимог, котрі необхідні для його нормального функціонування. Після розробки структури визначення всіх видів зв’язків можна провести без особливих труднощів і без ув’язки з конкретними особами, що можуть займати певні посади.

Ця проблема виглядає зовсім по-іншому, коли мова йде про аналіз структури вже діючого підприємства, служби на якому і зв’язки між керівними особами значною мірою залежать від стихійності їх розвитку. В даному випадку варто скористуватись методом, що відомий під назвою “Інвентаризація завдань“. Суть його полягає в тому, що спочатку складається систематичний перелік завдань та відповідальностей. Такий документ називають інвентарним документом. Він дає можливість всім зацікавленим особам не забути про елементи, які повинні бути включені в органіграму та представити їх в певній послідовності для забезпечення їх співставимості. Такий підхід корисний з різних точок зору: він дає змогу залучати керівні кадри до підготовки подібного документа, підвищує відповідальність та рівень підготовки кадрів і дає можливість вникнути у саму проблему.

Якщо на підприємстві існує служба організації управління, то саме вона повинна займатись безпосередньо та надавати необхідну допомогу при розробці інвентарних документів. Якщо такої служби немає, то цю роботу повинен організовувати хтось з помічників або заступників керівника підприємства.

При розробці органіграм структур управління виділяються два типи зв’язків: зв’язки по лінії ієрархії управління, що показуються суцільними лініями, та зв’язки дорадчого (консультативного) характеру, що зображуються пунктирними лініями. Всі дорадчі (консультативні) служби зазвичай підпорядковані лінійному керівнику, сполучені з ним суцільною лінією і повинні розміщуватися на наступному рівні після відповідного керівника. В окремих випадках такі служби можуть розміщуватись і поряд з керівником (на одному рівні), але при цьому форма зв’язку може бути різною. Зв’язок таких служб з нижчими рівнями може зображатись тільки пунктирними лініями. Виняток складають тільки ті служби, що наділені певною функціональною владою (обмеженими повноваженнями). Зв’язки такого типу слід зображати окремо.

Органіграми дають можливість виявляти недоліки і ненормальні структури управління. Це може стосуватись ненормальностей по лінії підпорядкування (наприклад, подвійність підпорядкування), порушень рівноваги в організації (наприклад, дублювання та перевантаження при виконанні функцій), ненормальнностей в розміщенні служб в структурі тощо.

Вагоме практичне значення мають тактичні органіграми, які після належного коригування можуть дати кращі результати, ніж розробка нових структур та їх пристосування до нових умов. Це тим більш важливо, що за необхідності можна обійтись без порушення уже сформованих зв’язків, які забезпечували належне функціонування до проведення намічених змін.

На закінчення зауважимо, що не треба чекати від органіграм більшого, ніж вони можуть дати. За всіх умов схема структури не дає повної інформації про зв’язки, що не відносяться до зв’язків підпорядкування, про рівень централізації і т.п. Такі дані можна знайти тільки у детальному описі організації управління підприємством.