8.3 Принципи побудови організаційних структур

В системі робіт з управління промисловим підприємством важливу роль відіграє побудова органів управління. Структура апарату управління помітно впливає на зміст та обґрунтування рішень управління, на швидкість доведення їх до безпосередніх виконавців, чіткість, вірогідність та оперативність інформації, зміст роботи різних керівників та функціонерів. Для того, щоб забезпечити якісне виконання всіх завдань, необхідно дуже уважно підходити до визначення структури апарату управління як в межах підприємства, так і в його структурних підрозділах, тобто займатись проектуванням організаційних структур управління.

Структура управління - це сукупність та співвідношення лінійних та функціональних ланок управління в їх взаємозв’язку та взаємозалежності. Рівень її досконалості значною мірою визначає і ефективність діяльності апарату управління, і його економічність.

Процес проектування організаційних структур охоплює:

встановлення обсягу та змісту робіт з управління, необхідних і достатніх для нормального функціонування керованої системи;

вибір системи інформації та зворотного зв’язку, що забезпечувало б здійснення вказаних робіт;

розробку техніки та організації збирання, передачі і обробки інформації;

виділення функцій управління та їх елементів, котрі повинні бути доручені окремим підрозділам апарату управління;

встановлення структури підрозділів, котрі виконують функції управління та їх елементи з урахуванням обсягів робіт по кожній функції;

визначення кола робіт, прав та обов’язків кожного підрозділу;

встановлення чисельності працівників в апараті управління та його ланках за основними категоріями працівників.

Належна організація управління може бути забезпечена тільки при реалізації таких основних принципів: ефективності, обмеження кількості підлеглих у одного керівника, розподілу праці, необхідності визначення функцій, східчастості управління, відповідальності керівних працівників, рівноваги, гнучкості, безперервності та зручності управління.

Ефективність і витрати. Питання забезпечення ефективності потребують створення значної кількості служб, що забезпечили б досягнення цілей, які стоять перед підприємством. При цьому більшість операцій, що виконуються такими службами, вимагають і певних витрат. Проблеми витрат досить складні і їх слід розглядати в двох аспектах - з точки зору прямих і посередніх витрат. Наприклад, використання додаткового інженера завжди пов’язане з додатковими прямими витратами, але за певних умов це може дати значну економію на собівартості (посередні витрати).

Інший аспект проблеми ефективності організації управління полягає в пристосуванні її до цілей, що стоять перед підприємством. З цієї точки зору по-різному вирішується питання витрат і ефективності на підприємствах, що проводять політику розширення і технічного переозброєння, політику розвитку зовнішньоекономічних зв’язків і т.п.

Обмеження кількості підлеглих. В основі цього принципу лежать дві причини - це характер роботи керівника та взаємовідносини начальника з підлеглим.

Специфікою роботи керівника є те, що він повинен думати і вирішувати основні проблеми розвитку підприємства, приймати рішення і набагато менше повинен займатись оперативним управлінням. Що стосується другої причини, то вона пов’язана з тими контактами, які може здійснювати керівник. Ця проста на перший погляд проблема на практиці стає надзвичайно складною, оскільки кількість контактів є набагато більшою, ніж це може здатися на перший погляд. Справа в тому, що крім прямих контактів у відносинах із працівниками, завжди виникають так звані “посередні” та “перехресні” відносини, загальна кількість яких зростає набагато швидше, ніж зростає кількість безпосередньо підлег­лих працівників. Уже за наявності двох підлеглих кількість контак­тів складає 4 (максимально 6), збільшення кількості підлеглих до 4 означає збільшення контактів до 21 (максимальна – 44), а збільшення кількості безпосередньо підлеглих до 6 означає зростання кількості контактів до 78 (це мінімальна кількість, а загальна їх кількість зростає до 222). Такі розрахунки зроблені американським економістом В.А. Грейкюнасом, який запропонував і формулу для розрахунку кількості контактів

, (8.4)

де п- кількість безпосередньо підлеглих.

Значний досвід, накопичений за кордоном, показує, що керівник для якісного керівництва повинен мати не більше 12 безпосередніх та не більше 28 посередніх контактів, що відповідає наявності 5 підлеглих. Це мінімальна кількість (максимальна складає 100).

Таким чином, більшість спеціалістів сходяться на одному: кількість підлеглих не повинна перевищувати 4-5 чоловік, а максимальна їх кількість не повинна перевищувати 7-8 чоловік. Це відповідає 148-283 контактам.

Безперечно, збільшення кількості підлеглих можливе, але за умови розподілу між співробітниками власних повноважень, обов’язків та відповідальності. Таке делегування повноважень не дуже складне на папері, однак на практиці виглядає набагато складнішим.

По-перше, плановики повинні точно визначити відповідальність керівників за дії тих, хто перебуває на нижчому рівні.

По-друге, необхідно визначити, який обсяг повноважень слід передавати працівникам, щоб вони могли виконувати покладені на них обов’язки належним чином. Жодного реального делегування не буде, якщо коло обов’язків чи міра відповідальності співробітника не співвідноситься з обсягом наданих йому повноважень. Наприклад, якщо в обов’язки менеджера входить збільшення обсягів виробництва, він повинен бути наділений правом наймати та звільняти робітників, підвищувати їм заробітну плату чи вносити корективи в організацію роботи.

По-третє, делегувати повноваження можна лише тому, хто готовий їх прийняти. Якщо працівник відмовляється використати надану йому владу, то реального делегування повноважень не відбувається.

По-четверте, керівники, відповідальні за планування, самі повинні приймати ідею делегування, яка означає для них відмову від частки власних повноважень стосовно людей, завдань чи результатів.

Кожна вертикальна структура має певні канали реалізації власних повноважень та обміну інформацією. Розподіляючи завдання, повноваження та обов’язки, вертикальна структура формує безперервну лінію влади, яка пов’язує кожний рівень працівника з наступним. Ця лінія і визначає, хто володіє повноваженнями видавати розпорядження та хто кому підзвітний. В основі цього лежить два принципи:

1. Кожний працівник підзвітний лише одному керівникові (детально див. нижче).

2. Структура влади в організації охоплює всіх працівників і має свій визначений вигляд.

Найбільш поширена та проста система підпорядкованості - лінійна організаційна структура, в якій чітко визначено передачу влади від верхніх ешелонів до нижніх. Кожен твердо знає, кому він підпорядкований, тому легко визначити, кому належить найвища влада.

І ще одне, знаючи величину керованості (нормативної сфери контролю), можна легко оцінити і доцільну кількість рівнів ієрархії в організації.

Розподіл праці. Суть принципу розподілу праці загальновідома. Це процес відокремлення різних видів трудової діяльності з управління підприємством, що дає змогу спеціалізувати працівників, скорочуючи тривалість управлінського циклу, підвищувати продуктивність праці в апараті управління та ін.

Виділяють три форми розподілу праці в апараті управління; технологічний, функціональний та кваліфікаційний. В основі розподілу праці в апараті управління лежить функціональний розподіл, що призводить до появи відокремлених груп працівників, які спеціалізуються на виконанні однорідних робіт, характерних для певної конкретної функції управління.

Необхідність визначення функцій. Ця проблема виглядає по-різному, залежно від розміру підприємства. Характер та кількість служб на різних підприємствах різна, і аналіз функцій для них має різне значення. Закріплюючи за працівником певний обсяг функцій, керівник перекладає на нього в тих же межах повну відповідальність, залишаючи за собою право контролю за діями підлеглих та певну відповідальність за виконання функцій, закріплених за ними.

Рівновага в організації управління. Суть даного принципу полягає в тому, що всі функції управління повинні забезпечуватись та виконуватись повністю і щоб при цьому не допускались перевантаження і дублювання в роботі, або брак відповідних працівників. Може трапитись випадок, коли при розширенні певної служби її керівник виявиться перевантаженим і це потребуватиме відповідних реакцій щодо зміни структури (наприклад, поділ служби на дві самостійні одиниці, виділення в складі служби певних підрозділів і т.п.).

Гнучкість пристосування. Важливою якістю, важливим принципом організації управління є її гнучкість. Звичайно, можна було би, наслідуючи Г.Форда, вважати, що сильно деталізована організація управління втрачає свою гнучкість. Дійсно, чим більше займаються організацією управління, тим сильніше проявляється тенденція до розробки вичерпної організації з детальними вказівками функцій кожного, його відповідальності, всіх служб, зв’язків між ними. При цьому, створюється враження, що при такому детальному, копіткому описі структури управління в неї набагато складніше вносити зміни, ніж в тих випадках, коли він визначений з меншим формалізмом.

Насправді слабо формалізована структура управління дуже часто буває нечіткою, часом трапляються випадки, коли за труднощами часткового характеру ховаються набагато серйозніші речі. З другого боку, навички, що склалися, часто роблять організацію управління менш гнучкою, ніж цього вимагає раціональна організація. Так “закоснілість” супроводжується нечіткістю та іншими недоліками, що проявляються в незадовільному виконанні функцій, або, навпаки, їх дублюванні кількома особами, що займаються такою ж проблемою. Тут можна прийти майже до парадоксального висновку, що гнучкість структури управління залежить від психології керівника підприємства.

Однак з точки зору самого підходу до розробки організації управління слід зберегти всі можливості для внесення в неї змін, які можуть виявитися необхідними у зв’язку з розвитком або розширенням підприємства, зміною загальної кон’юнктури, зміною методів виробництва, методів збору інформації, методів управління (централізації або децентралізації), методів підготовки кадрів тощо.

Формування організаційних структур управління виробництвом відбувається під впливом різноманітних чинників, серед яких варто виділити:

а) виробничу структуру підприємства, яка залежить від особливостей продукції, робіт, послуг та методів їх виготовлення, масштабів виробництва, рівня спеціалізації та кооперування і т.п.;

б) тип виробництва : одиничне, серійне, масове;

в) технічні засоби управління та засоби оргтехніки, ЕОМ та ін.;

г) кадри управління, їх підготовленість, компетентність, кваліфікація та організація їх праці;

д) соціально-економічні чинники виробництва: мета виробництва, принципи та методи управління і т.п.

в) організаційно-технічні чинники виробництва, рівень механізації та автоматизації робіт.

Як відомо, в практиці управління можна використати чотири типи структур управління: лінійну, функціональну, лінійно-функціональну та матричну. Не вдаючись в деталі кожного типу структур (вони є предметом вивчення в спеціальному курсі), зазначимо, що загальною рисою різних структур управління є інтеграція та диференціація функцій управління виробництвом. Головне полягає в тому, щоб структура управління була логічно зрозумілою, щоб чітко визначався зміст кожної функції та її виконавців - органів управління, котрі і є конкретно-предметними носіями функцій управління.

Формування структури управління, її функціонування значною мірою залежить від чисельності працівників, які зайняті управлінням. Чисельність виявляється часто вирішальним фактором при розгляді питання про злиття двох споріднених підрозділів. Точне встановлення чисельності працівників апарату управління необхідне також і для того, щоб цей апарат був достатнім для виконання роботи, не був зайвим, занадто громіздким та дорогим. Але треба зазначити, що визначення чисельності працівників, зайнятих у сфері управління, є справою надзвичайно складною і тому на практиці визначають структуру і штати апарату управління переважно за типовими схемами. Завдання зводиться до того, щоб правильно визначити кількість структурних підрозділів, котрі доцільно підпорядковувати керівникові даного рангу. Вона не повинна бути дуже великою, щоб не ускладнювати сприйняття інформації, її переробку та прийняття рішення.

Характеризуючи загальну побудову схеми управління підприємством, слід зазначити, що вона повинна відповідати певним вимогам.

1. Побудова апарату управління не повинна мати по вертикалі багато ланок. Зазвичай між керівником та робітником не повинно бути більше, ніж дві проміжні ланки: керівник - начальник цеху – майстер - робітник.

2. Схема управління повинна бути економічною, тобто не повинна мати занадто багато структурних підрозділів та відповідних керівних постів. Слід створювати розумний “фронт керівництва”. Як зазначалось вище, в кожного керівника незалежно від рангу кількість підлеглих органів або осіб не повинна перевищувати 4-8, але вона не повинна бути і дуже малою. Вважається ненормальним, коли працівник має у своєму підпорядкуванні 1-2 відділи, бюро тощо. Цей параметр можна визначити за формулою, що запропонована Семеновим В.Я.⁹;

, (8.5)

де п_бп- кількість підрозділів, окремих функціонерів, що безпосередньо підпорядковані одному керівнику; Ч_пп- чисельність промислово-виробничого персоналу підприємства. 3. Керівник повинен займатись розподілом завдань між підлеглими. Якщо у керівника один підлеглий, то він не може вважатися керівником, а є тільки передавальною ланкою, яку слід ліквідувати. Наприклад, якщо Б є єдиним підлеглим А, або А є єдиним керівником Б, то незалежно від того, чи є у Б підлеглі, функції Б та А повинні бути об’єднані:

4. Кожний підлеглий повинен мати тільки одного керівника. Наявність у працівника двох чи більше керівників слід вважати як ознаку групового працівника і такий контур управління потрібно “стиснути”, тобто функції двох керівників трансформуються в укрупнену функцію одного керівника. Наприклад, у Б є два керівники А та В, при чому В - керівник першого рангу. А - керівник другого рангу. В особливо часто віддає розпорядження Б. У цьому випадку вершини А і В потрібно об’єднати тому, що А і В можуть віддавати розпорядження Б. Отже вершина АВ віддає розпорядження Б:

Якщо у вузла АВ один підлеглий Б, то подальше перетворення здійснюється відповідно до правила 3, тобто вершина Б і АВ повинні бути суміщені в одну вершину АБВ.Розвиток правила 4. У Б два керівники: А - керівник першого рангу, В - керівник другого рангу. А частіше, ніж В віддає розпорядження Б, крім того А віддає розпорядження В. В цьому випадку функції В та Б повинні бути об’єднані і вузол А віддає розпорядження вузлу ВБ.

Якщо в А немає інших підлеглих, крім ВБ, то відповідно до правила 3 А об’єднується з В, як і в попередньому випадку.

5. Правило мінімального об’єднання. Якщо є дві можливості об’єднання функцій (вершин управління) в один укрупнений вузол, то вибирається той варіант, при якому об’єднується найменша кількість вершин. У наведених вище випадках допускалось, що у В немає підлеглих крім Б. У випадку, коли В має ще декілька підлеглих, крім Б, котрі не підля­гають А, то В об’єднується з А незалежно від рангів, оскільки об'єднання В та Б призвело б до випадку, що розглядався в правилі 4. В результаті такого “стискування” з’являється укрупнений вузол, в котрому об’єднуються три вершини, а це протирічить правилу мінімального об’єднання:

6 . Якщо два та більше підлеглих В одночасно підпорядковуються і А то А об’єднується з В за правилом мінімального об’єднання.

Інше можливе “стиснення” контурів АГВ і ГВД об’єднує вершини ГВБД з один вузол, що протирічить правилу мінімального об’єднання.

7. Якщо А не має підлеглих, крім Б та В, котрі не є підлеглими В, а В має підлеглих, що не є підлеглими А, то контур АБВ “стискається” або за правилом 3 - у випадку, коли В - керівник першого рангу для Б, або за правилом 4, якщо В - керівник другого рангу для Б.

Розглянута методика є досить надійною для організаційного аналізу, так необхідного в практиці управління.^