8.2. Централізація та децентралізація повноважень

Однією із умов ефективного функціонування виробництва є наявність працівників в такій кількості і такої професійно-кваліфікаційної структури, яка давала б змогу успішно вирішувати всі виробничі питання. Аналогічна ситуація характерна і для системи управління виробництвом, ефективність функціонування якої залежить від кількісного та якісного складу апарату управління.

До апарату управління підприємством відносяться, як відомо, працівники, що зайняті збором, систематизацією, передачею і обробкою інформації, а також виробленням і реалізацією рішень з управління виробничими процесами. Таким чином, апарат управління включає як весь склад інженерно-технічних працівників та службовців підприємства загалом, так і його структурних підрозділів. При цьому можна виділити ряд категорій працівників залежно від функцій, які вони виконують:

а) керівний адміністративний персонал, що здійснює загальне керівництво підприємством чи його виробничими підрозділами;

б) спеціалісти, діяльність яких полягає в розробці науково-технічних та економічних проблем роботи підприємства;

в) співробітники, що виковують роботу щодо збору та обробки інформації про процеси виробничої і господарської діяльності підприємства;

г) обслуговуючі працівники, що допомагають керівникам та спеціалістам.

Залежно від конкретних виробничих умов кількість працівників, що зайняті в апараті управління, може коливатись у досить широких межах і тому чітке встановлення його чисельності має принципове значення. Апарат управління повинен бути достатнім для виконання покладеної на нього роботи і разом з тим не повинен бути занадто дорогим і громіздким. Слід, однак, зазначити, що визначення чисельності працівників, що зайняті у сфері управління, є справою досить складною і зумовлене складністю нормування в цій сфері діяльності.

На перший план тут виступають питання централізації повноважень, централізації прийняття управлінських рішень.

Якщо підприємство невелике, то всі рішення можуть прийматись його керівником, його власником. Але в міру збільшення розмірів підприємства його керівник може бути перевантаженим кількістю рішень, які він сам приймає. Виникає потреба в передачі менш важливих рішень на розсуд підлеглих і, якщо таким чином передається значна частина повноважень, можна говорити про децентралізовану організацію.

Отже, децентралізація - це процес передачі повноважень вищих ланок управління нижчим.

При високому рівні централізації розпорядження, що проходять через різні ланки управління, не підлягають ніяким доповненням та уточненням на кожному рівні і доходять до нижчих ланок в такому ж вигляді, в якому були передані зверху. Саме така структура рекомендована Фордом, який був її переконаним прихильником і старався забезпечити свій безпосередній контроль за всім підприємством. В цьому полягає суть теорії Форда, теорії про абсолютну централізацію.

На великих підприємствах, де керівник відокремлений від працівників нижчої ланки багатоступеневої системи управління, розпорядження проходять через ряд проміжних ланок і на кожному рівні можуть з’явитися ті чи інші доповнення та уточнення. Іншими словами, тут мова йде не про просту механічну передачу інформації.

Централізація та децентралізація в управлінні не є антиподами і не можуть розглядатись окремо як позитивна чи негативна система. Проблема централізації чи децентралізації являє собою просто проблему міри. Вона полягає в знаходженні найдоцільнішої межі між ними для даного конкретного підприємства.

Рівень централізації можна оцінити кількісно за допомогою певної системи показників, хоч їх кількість не завжди однакова. Серед таких показників виділяються прямі та посередні.

До прямих показників децентралізації відносяться:

а) Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління, Чим більше таких рішень, тим більше підстав думати, що управління підприємством децентралізоване. Так, наприклад, у фірмі “Дженерал моторс” 95% рішень приймаються різними підрозділами і тільки 5% рішень приймаються головною дирекцією.

Цей показник можна представити у вигляді питомої ваги централізовано прийнятих рішень

, (8.1)

де: п_рд- кількість рішень, прийнятих на нижчих рівнях управління; п_рз- загальна кількість рішень, прийнятих на підприємстві.

б) Важливість значення рішень, що приймаються на нижчих рівнях. Наприклад, якщо на таких рівнях приймаються рішення, що пов’язані із значними витратами і при цьому не потрібна апробація цих рішень вищим органом, то це свідчить про високий рівень децентралізації. Кількісно це можна представити у вигляді питомої ваги таких рішень у загальній їх кількості

. (8.2)

де п_рс- кількість рішень, прийнятих самостійно нижчими рівнями, без апробації їх вищим рівнем.

в) Кількість функцій, стосовно рішеннь, що приймаються на нижчих рівнях управління. Для кількісної характеристики даного показника можна також скористатись питомою вагою таких функцій у загальній їх кількості. Для цього на підприємстві потрібна детальна класифікація функцій управління (загальні, спеціальні і т.д.)

, (8.3)

де - питома вага функцій управління, щодо приймаються рішення ланками нижчого рівня; п_фз- загальна кількість функцій управління, що виділені на підприємстві; п_фн- кількість, щодо якої приймаються рішення в нижчих ланках управління.

г) Ступінь контролю, який здійснюється за прийнятими рішеннями. Так, найбільша децентралізація може бути досягнута при повній відсутності контролю з боку вищих рівнів управління. Децентралізація стає слабшою, коли вищі ланки повинні бути поінформовані про прийняті рішення. Децентралізація стає ще слабшою, коли прийняте рішення повинно бути попередньо погоджене з вищими ланками управління.

Посередні показники децентралізації часто виявляються оманливими і тут необхідно звернути увагу на можливі помилки. Недостатньо досвідчені особи схильні вважати підприємство тим більше децентралізованим, чим більше воно має служб. Вважається при цьому, що на підприємстві здійснюється тим більша передача повноважень, чим більше підлеглих має в своєму розпорядженні керівник підприємства.

а) Кількість підлеглих. Керівник підприємства може мати досить багато підлеглих, не передаючи їм значних повноважень, і це свідчить про високий рівень централізації. Навпаки, керівник підприємства може мати одного чи двох заступників, яким він передає право приймати велику кількість рішень, і це буде означати значний рівень децентралізації. Але переважно відсутність досить значної кількості керівних кадрів на певному рівні управління (заступників, помічників) є ознакою прагнення до централізації.

б) Кількість спеціалізованих служб. Поділ підприємства на окремі служби та кількість таких служб ще нічого про рівень централізації чи децентралізації не говорять. Значно більшу інформацію щодо рівня централізації несе поділ підприємства на окремі виробництва, оскільки кожне виробництво обов’язково виконує певну кількість функцій, які потрібно виконувати і щодо яких потрібно приймати рішення. Разом з тим, якщо поділ підприємства за функціональною ознакою йде на рівні зразу після керівника, то це значною мірою свідчить про рівень централізації.

На рівень централізації (децентралізації) впливає досить багато чинників. Є чинники, що прямо сприяють децентралізації, є чинники нейтрального характеру, які однаково впливають і на централізацію, і на децентралізацію, і є, нарешті, чинники, що не сприяють передачі повноважень.

Децентралізація має ряд переваг, і вони проявляються тим більше, чим більші розміри підприємства. Серед основних переваг можна виділити швидкість, гнучкість, зручність, правильність прийнятих рівень, витрати та моральний чинник.

Процес прийняття рішення при децентралізації проходить набагато швидше, ніж при централізації і це пояснюється тим, що ніякої передачі інформації і документів з нижчих рівнів на верхні немає: рішення приймаються безпосередньо на нижчому рівні. Гнучкість в прийнятті рішень при децентралізації зумовлена тим, що кожний раз, коли на підприємстві доводиться приймати багато рішень і для цього потрібна швидкість адаптації, то сильно централізована структура утруднює таку адаптацію. Децентралізація має і практичні зручності, оскільки часто виявляється досить важко звертатись до вищого керівника, особливо коли він віддалений територіально. Крім того, чим більше передається повноважень нижчим рівням управління, тим простіше замінити працівника за його відсутності, менше виникає проблем, пов’язаних з тимчасовою передачею повноважень. При повній відсутності децентралізації на керівника навалюється велика кількість питань різної важливості. Рішення при цьому приймаються поспіхом, без належного вивчення і не завжди правильні. Цього можна уникнути, коли рішення приймає безпосередній керівник. Децентралізація дає і певний економічний ефект. Це пояснюється тим, що весь кругообіг, передача і складання документів потребують менше часу та значно менших грошових витрат. Нарешті, децентралізація, котра здійснена належним чином, повинна призвести в межах даного підрозділу до творчого розкриття здібностей керівних кадрів і взагалі всіх працівників.

Разом з тим децентралізації притаманні і певні недоліки: неправильні рішення, відсутність єдності в поведінці, відсутність рішення та втрата контролю.

Для того, щоб звести до мінімуму перераховані недоліки децентралізації потрібна ретельна підготовка керівних кадрів всіх рангів, належна організація управління, зокрема координація дій та організація ефективного контролю.