Глава 13. Продажи крупным клиентам 2ц

Для реализации задачи менеджеру понадобится информационная система, поддерживающая групповую работу, хранящая всю инфор­мацию и предоставляющая доступ к ее частям различным сотрудни­кам, участвующим в продаже.

С точки зрения управления данным процессом (если крупный клиент скорее исключение, чем правило для вашей компании) стоит отойти от принципов, применяемых для остальных продаж. Более эффектив­но использовать принципы проектного менеджмента, рассматривая продажу крупному клиенту как своеобразный мини-проект. Особое внимание стоит уделить координации работы различных сотрудников и, конечно, работе с рисками.

В зависимости от специфики крупного клиента стоит использовать различные методики отчетности и контроля выполнения работ по про­даже. В большинстве случаев наиболее эффективным оказывается проведение регулярных планерок, позволяющих участникам продажи обменяться свежей информацией и наметить дальнейшие шаги. Орга­низацию планерок, протоколирование решений и контроль их испол­нения лучше всего опять же поручить менеджеру по продажам.

Кто несет ответственность за работу с крупным клиентом?

Поскольку основная координирующая, а по сути руководящая и направляющая роль принадлежит менеджеру по продажам, то логич­но, чтобы именно он отвечал за результат работы с данным клиентом.

Если вы согласны с этой мыслью, то примите во внимание факт, что в команде менеджера могут работать и сотрудники, находящиеся выше его по должностной лестнице. В связи с этим данного сотрудника не­обходимо наделить всеми полномочиями, которые ему потребуются для выполнения своей работы. В частности, все высокопоставленные члены команды должны неукоснительно придерживаться «политики партии» при общении с данным клиентом, выполняя определенные для них менеджером задачи. Например, будет абсолютно логично, если генеральный директор вашей компании, уезжая поиграть в гольф с вице-президентом крупного клиента, получит от соответствующего менеджера задание «узнать во время встречи отношение руководите­ля отдела закупок к продукции вашей компании и уточнить, когда оп­тимально устроить презентацию для совета директоров крупного кли­ента». И по приезде с такого «спорт-сейшна» генеральный директор должен обязательно отчитаться перед менеджером о достигнутых ре­зультатах.

212 Управление продажами

Если последнее предложение вызвало у вас явное несогласие, не «вешайте» на менеджера ответственность за продажу данному круп­ному клиенту. Нет ничего хуже, чем если во время гольфа генераль­ный директор будет демонстрировать представителю крупного кли­ента полное незнание планов вашей компании по работе с ним и ссылаться на своего сотрудника, «который за это отвечает». Это пока­жет своеобразное пренебрежение и к данному клиенту, и, что самое плохое, к работе своего сотрудника. Неудивительно, если знакомый вашего генерального директора, представляющий крупного клиента, будет демонстрировать такое же пренебрежение при встрече с рядо­выми сотрудниками.

Профессиональное же поведение в данном случае подразумевает, что генеральный директор однозначно подтверждает, что он работает «в одной команде» со своими сотрудниками и абсолютно искренне признается клиенту в том, что ваша компания в нем заинтересована. А вот решать поставленные ему менеджером задачи он может любым удобным ему способом, главное здесь — результат.

Указанные методы аналогично применимы для большинства нео­фициальных мероприятий, на которых представители вашей компании встречаются с потенциальными клиентами. Независимо от занимае­мой должности сотрудник вашей компании должен всегда представ­лять ее интересы (по крайней мере, распространяя о ней исключительно положительную информацию), а если он работает в одной из команд по продажам, то и решать поставленные ему руководителем команды задачи. Не забудьте, что данные работы должны найти свое отражение в системе мотивации сотрудников, о чем мы говорили в главе 5.

Можно ли аналогично организовать работу со всеми остальными клиентами?

Правильнее всего ответить на этот вопрос так: «только в случае, если все ваши клиенты — крупные компании», и не только потому, что работа с каждым клиентом как с крупным — очень дорогое удоволь­ствие.

Организовывая работу с крупным клиентом, мы ориентируемся на успех в значительно большей степени, чем при работе с более мелки­ми клиентами, потому что для нас важнее привлечь крупного клиента, чем мелкого. Встретив трудности в работе, мы продолжаем искать пути продажи крупному клиенту, в то время как в аналогичном случае с мелким клиентом мы бы сразу про него забыли и стали работать со следующим.