Глава 11. Продажи через партнеров

Аналогично можно выделить несколько правил проведения такой конференции:

1. акцент на достижении цели конференции. Чем больше информа­ ции услышат ваши партнеры как во время официальных выступ­ лений, так и в кулуарах, тем меньше запомнят. Старайтесь фоку­ сировать внимание вокруг основной цели;

2. все сотрудники вашей компании, которые едут на конферен­ цию, — члены команды по проведению конференции, а значит, каждый из них выступает не от своего имени, а от лица компании и должен это понимать;

3. у каждого сотрудника должен быть личный план на период кон­ ференции, который в том числе должен включать необходимые встречи, обсуждения и т. п.;

4. у каждого мероприятия, события, ключевого процесса (напри­ мер, установка презентационного оборудования) и конференции в целом должен быть ответственный исполнитель. В не меньшей степени это относится к банкетам, фуршетам и т. п.

Правильная организация конференции позволит не только достичь ее целей, но и обеспечить партнеров «эмоциональным зарядом» на период до следующей конференции.

Конкуренция с другими сетями

Конечно, ваши партнеры (так же, как и вы сами) будут испытывать давление конкурентов в своей работе, но данный раздел посвящен дру­гой проблеме — проблеме конкуренции с другой сетью за конкретного партнера.

Так же, как и вы, при поиске партнера, они будут искать лучших партнеров конкурирующих сетей и предлагать им перейти «на свою сторону». Что можно сделать, чтобы таких случаев было как можно меньше?

1. Хорошие условия партнерства. Постоянный мониторинг усло­ вий, которые предлагают конкурирующие сети, позволит вам все­ гда предлагать как минимум не худшие условия, что гарантирует относительную стабильность, ведь в партнерских отношениях, как и во многих других случаях, «лучшее — враг хорошего».

2. Хорошие личные контакты с сотрудниками партнера не менее важны, чем взаимовыгодность бизнеса для сторон, так как успеш­ ность и карьерные результаты этих сотрудников также зависят и от вашей работы.

188 Управление продажами

3. Актуальные материалы по позиционированию ваших продук­ тов относительно конкурирующих позволят всегда понимать, чем ваши продукты, а значит, и бизнес в целом лучше конкури­ рующих предложений. Да и вообще, создание образа «общего врага» позволяет повысить лояльность.

4. Поддержка партнеров в «трудных ситуациях». К трудным си­ туациям относятся и период становления бизнеса партнера, и сложности в работе с определенными клиентами, и работа с кон­ курирующими продуктами на рынке. Партнер должен быть уве­ рен, что ему всегда готова прийти на помощь головная компания.

Соответственно, любой случай перехода вашего партнера в конку­рирующую сеть должен быть предметом пристального разбиратель­ства внутри компании, а приведенный список вы можете использовать для привлечения партнеров-конкурентов.

Эволюция партнерской сети

Как уже упоминалось, «лучшее — враг хорошего», но зачастую воз­никают такие ситуации, в которых необходимо срочно «резать по жи­вому», чтобы не усугубить ситуацию:

• один из партнеров стал плохо работать и не планирует или не может улучшить ситуацию. Если эта проблема не временная, то вы должны незамедлительно в рамках заключенного с партнером договора понизить его статус или лишить его статуса партнера. Конечно, вам необходимо будет продумать возможные PR-дей­ ствия на случай возникновения непредвиденных последствий и срочно начать искать замену данному партнеру. Иначе вы риску­ ете потерять управляемость сети, так как, не решая проблему, вы показываете, что установленные для всех партнеров правила мо­ гут быть легко изменены для конкретного партнера;

• необходимо изменить условия работы с партнерами. Ваша за­ дача-максимум — не потерять ни одного хорошего партнера. Со­ ответственно, необходимо заранее объявить о возможности та­ ких изменений, провести разъяснительную работу с ключевыми партнерами и, заручившись их поддержкой, вынести это реше­ ние на обсуждение среди всех партнеров. При правильном управ­ лении обсуждением под давлением большинства партнеров та­ кие условия будут приняты;

• есть историческая проблема — надо ее решить. Например, ког­ да-то давно первому партнеру установили более высокую скид-