Глава 11, Продажи через партнеров v77

• обязательства перед поставщиком — какие обязательства берет на себя партнер, заключая договор с вашей компанией. В том чис­ ле сюда включается отчетность партнера перед вами по работе по «вашему» направлению;

• риски — какие существуют риски, и как вы совместно с партне­ ром можете их снизить.

Наличие такого бизнес-плана позволит вам в том числе значитель­но ускорить формирование партнерской сети, так как партнер будет не сам разрабатывать документ, а проверять ваш. Вы поможете ему двигаться «в правильном направлении» при принятии решения о пар­тнерстве с вами.

Какие партнеры вам нужны?

А вот теперь настал момент и вам сформулировать требования к тем партнерам, которые будут с вашей помощью и практически по вашей методике (описанной в бизнес-плане) зарабатывать деньги.

Для чего нужно формулировать эти требования? Почему нельзя просто опубликовать «бизнес-план партнера» в Интернете и разослать предложение ознакомиться с ним по всем известным вам компаниям? В первую очередь это необходимо для того, чтобы снизить издержки на формирование партнерской сети, и ровно по тем же причинам, по которым при поиске сотрудника вы указываете требования, а не про­сто пишете в объявлении, что вам «нужен менеджер по продажам». Среди требований к потенциальным партнерам стоит указывать сле­дующие:

1. сфера деятельности компании и опыт работы компании на рынке;

2. наличие положительных результатов по определенному направ­ лению работы;

3. наличие необходимых специалистов.

Возможно, формируя требования, вы поймете, что вам годится и ма­ленькая компания, и большая, но для разных целей. Можно выделить несколько основных бизнес-идей, на которых может строиться парт­нерство.

1. Партнер в состоянии полноценно представлять все интересы вашей компании в определенном сегменте, включая маркетинг, продажу, сервисное обслуживание и построение собственных партнерских сетей, — например, он может полностью представ-

12-1661

178 Управление продажами

лять все интересы вашей компании для определенного отрасле­вого сегмента.

2. Партнер в состоянии успешно реализовывать одну из бизнес- функций — например, он может организовать сервисный центр по обслуживанию вашей продукции на своей территории в опре­ деленном регионе.

3. Ваш продукт позволит расширить ассортимент партнера — на­ пример, у некой компании уже есть сеть складов и парк автотран­ спорта, который также может доставлять клиентам и вашу про­ дукцию.

Если вы заинтересованы во всех возможных вариантах партнер­ства, то необходимо иметь и столько же вариантов бизнес-планов партнера.

Каких результатов вы ждете от работы сети?

Составив бизнес-план и требования к партнеру, вы фактически спроектировали партнерскую сеть. Теперь стоит оценить, каких ре­зультатов вы ждете от ее работы.

Для этого возьмем план продаж вашей компании и оценим:

• какую часть этого объема мы теперь будем получать через парт­ неров — соответственно от объема продаж отнимаем размер парт­ нерской скидки;

• в каких сегментах мы можем рассчитывать на увеличение объема продаж — добавляем к плану;

• какие дополнительные доходы мы будет получать от самих парт­ неров — плата за обучение специалистов, участие в семинарах, конференциях, регулярные взносы и т. п.;

• какие затраты мы будем нести на поддержку работы сети — это опять же пойдет «в минус».

Вот это и будет примерный результат работы вашей сети. И, воз­можно, последний шанс для вашей компании успеть от создания та­кой сети отказаться. Если же вас пока все устраивает, то пойдем дальше.

Получив прогнозы по объемам продаж, вы получили просто ориен­тиры, которые можно использовать в своей работе. Не стоит приме­нять эти показатели для оценки успешности работы партнера — для этого более эффективно использовать показатели из бизнес-плана. А вот регулировать объем продаж со своей стороны вы можете, опре­деляя количество партнеров в каждом из сегментов.