Глава 6. Информационные технологии ]0ъ

В следующей главе мы начнем рассмотрение различных методик оперативного управления продажами, которые могут быть использо­ваны благодаря внедрению информационных систем. Все эти методи­ки основаны в первую очередь на получении объективной информа­ции о процессе продаж и предъявляют достаточно высокие требования как к руководителю отдела продаж, так и к сотрудникам. И это неуди­вительно, ведь они основаны на опыте лучших российских и западных компаний, которые являются лидерами рынка, а значит, и лидерами в области продаж.

Глава 7

Оперативное управление продажами

В ы знаете, от каких продаж, каналов продвижения или маркетинго­вых акций вы получаете больше прибыли? А какие встречи с клиента­ми чаще заканчиваются продажами: те, которые проводятся в вашем офисе или в офисе клиента? А в чем причина высоких результатов вашего лучшего менеджера по продажам? Согласитесь, для эффектив­ной работы вам необходимо знать ответы на эти вопросы.

• Какая информация нужна для управления руководителю отдела продаж?

• Как организовать работу менеджеров по продажам, чтобы полу­ чать такую информацию?

• Как регламентировать подобную работу ?

В данной главе мы постараемся определить, что следует понимать под управлением продажами и каким образом такая деятельность мо­жет быть организована.

Что значит «управлять продажами»?

Управление продажами, в общем, не отличается от управления лю­бой другой деятельностью. В каждом случае руководитель должен:

• определить цели работы;

• вести контроль достижения этих целей;

• управлять процессом достижения целей.

Мы уже говорили в первой главе о том, как определить цели в обла­сти продаж. Теперь настало время научиться контролировать их до­стижение. Причем контролировать не только по итоговому результа­ту, но и по текущим показателям процесса продаж.

Тем не менее часто процесс управления продажами подменяется процессом управления работой сотрудников, а точнее — их активно­стью. Поскольку этот метод тоже дает свои результаты, несмотря на

Глава 7. Оперативное управление продажами

107

отсутствие прямой связи с результатами продаж, мы начнем именно с него.

Управление активностью менеджеров

В процессе работы с клиентами продавец осуществляет несколько типовых видов работ:

• телефонный звонок (входящий или исходящий);

• демонстрация товара или услуги;

• переговоры с клиентом;

• подготовка коммерческого предложения;

• выставление счета и т. п.

Если у руководителя отдела продаж есть информация о том, сколь­ко работ разных типов проводит каждый из менеджеров, то он может сопоставить эти данные с достигаемыми менеджерами результатами. Например, мы имеем следующие данные (табл. 12).

Таблица 12 Количество проведенных менеджерами работ за квартал

Работы/Менеджеры	Семин	Газаев	Романцев
Демонстрации, шт.	18	22	45
Исходящие звонки, шт.	814	631	640
Подготовленные коммерческие предложения, шт.	64	61	74
Объем продаж за квартал, тыс. руб.	370	490	930

На основе этих данных мы не можем точно сказать, что привело к выдающимся результатам менеджера Романцева, — мы лишь знаем, что он вообще делал в отчетном квартале. Но, посмотрев на таблицу внимательно, мы можем сделать вывод, что Романцев провел значи­тельно больше выездов к клиенту для демонстрации продукта, чем его коллеги, и скорее всего этим объясняется тот факт, что он продал на самую большую сумму.

Информация к размышлению

Л учшие правила работы для менеджеров по продажам можно полу­чить на основе анализа работы лучших менеджеров по продажам.

Результатом такого анализа может быть установление норматива для сотрудников отдела продаж по минимальному числу встреч с кли­ентами за квартал. В нашем случае можно установить показатель

Управление продажами

в 30 встреч на следующий квартал и через квартал еще раз вернуться к рассмотрению этого показателя. Если мы угадали верно, то это, ско­рее всего, приведет к увеличению продаж, если нет, то может привести и к спаду, так как, стараясь выполнить нормативные показатели, ме­неджеры могут упустить из виду непосредственно продажи.

Информация к размышлению

К онтрольные нормативы. Существует группа нормативов, которые сложно получить в результате анализа работы лучших сотрудников, но которые очевидны и необходимы. К таким нормативам относятся сле­дующие:

• максимальное время, в течение которого менеджер должен связать­ ся с клиентом, заинтересовавшимся вашей продукцией, — напри­ мер, если клиент прислал вам письмо по электронной почте, то ме­ неджер должен связаться с ним в течение трех дней;

• максимальное время на подготовку коммерческого предложения — например, коммерческое предложение должно быть отослано кли­ енту в течение пяти дней после согласования условий;

• когда звонить клиенту после выставления счета, если счет Fie опла­ чен, — например, не ранее чем через три дня (чтобы не «дергать» клиента), но и не позднее чем через пять дней.

Применение данных нормативов позволит снять различные вопро­сы, связанные с неаккуратностью и банальной ленью даже лучших со­трудников.

Целевое управление процессами работы с клиентами

Чтобы управлять результатами продаж, нам нужна информация, характеризующая процесс продаж, — процесс работы с клиентом, на­чиная с момента его поиска и заканчивая получением оплаты и от­грузкой товара или оказанием услуги. Каждый процесс может завер­шаться либо успехом — продажей товара, либо отказом клиента от покупки.

Если рассматривать этот процесс на самом простом уровне (рис. 13), то итоговый объем продаж (результат процесса) зависит от количе-

Процесс продажи

Рис. 13. Процесс продажи