Глава 5. Система мотивации 79

ники других подразделений будут уклоняться от выполнения работы для сотрудников отдела продаж. Например, в ответ на просьбу уточ­нить какую-либо информацию о продукции может прозвучать: «За те деньги, которые вы получаете, это можно помнить наизусть».

Одним из наиболее мягких «выходов» из этой ситуации является предоставление менеджерам возможности отмечать работу сотрудни­ков других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам. Например, менеджер может указать, что при работе по данной сделке ему сильно помог сотрудник Иванов, а еще по двум сделкам — Петров, и по итогам месяца эти со­трудники получат некую премию к зарплате.

Мотивация при посменной работе

Еще один интересный вопрос связан с ситуацией, когда продавцы, например менеджеры торгового зала, работают посменно. С точки зре­ния клиента в торговом зале всегда есть продавец, и клиент покупает не у конкретного продавца, а в конкретном торговом зале. С точки зре­ния продавца клиент должен купить именно в его смену, иначе резуль­тат будет отнесен не на его заслуги.

Сравнительно просто эта проблема решается, если используется компьютерная система, в которой отражается взаимодействие с каж­дым конкретным клиентом. В этом случае вклад каждого из сотруд­ников в продажу конкретному клиенту можно оценить довольно объективно. В ином же случае стоит премиальную часть продавца рассчитывать не только на основе личного, но и на основе общего результата. Соотношение таких частей можно подобрать опытным путем.

Аналогичная ситуация, схожие проблемы и решения могут возник­нуть, когда у компании много точек продаж, которые идентичны с точ­ки зрения клиента, либо в случае, когда клиент не поддается иденти­фикации, то есть не хочет оставлять информацию о себе. Примером могут служить сети салонов связи, туристические агентства, магази­ны одежды и т. п.

Мотивация руководителя отдела продаж

Руководитель отдела продаж, с одной стороны, является руководи­телем, и его схема мотивации может рассчитываться аналогично схеме мотивации для других руководителей компании, но, с другой сторо­ны, он должен нести риски, связанные с объемом продаж, что требует применения вышеописанной системы мотивации.

80_ Управление продажами

Первую схему применяют в России сравнительно редко, в основ­ном в тех случаях, когда зарплата руководителей в принципе рассчи­тывается аналогично зарплате менеджеров по продажам. В этом слу­чае предполагается, что каждый руководитель несет ответственность за результаты работы компании, которые почти всегда измеряются именно в объеме продаж. В частности, считается, что такая схема сти­мулирует командное взаимодействие между руководителями для до­стижения общих целей — целей компании в целом, а не подчиненных им подразделений.

Рассматривая вторую ситуацию, которая более приемлема с точки зрения поддержания авторитета руководителя отдела продаж и, чаще всего, интересов компании, можно выделить два наиболее логичных подхода.

Первый вариант — «завязать» систему мотивации руководителя на те же показатели, что и у менеджеров по продажам, но не на личные, а на суммарные по всем сотрудникам его подразделения. Справедли­вость такой системы и подходы к ее разработке довольно очевидны.

Второй подход является еще более изящным. Руководитель отдела продаж вообще не получает никакого фиксированного оклада, а его зарплата привязана исключительно к объему продаж (с возможной дифференциацией вознаграждения по группам продуктов или клиен­тов в соответствии со стратегией компании в области продаж). При нулевом объеме продаж отдела (хотя такое и сложно представить) ру­ководитель получает тоже нуль рублей, зато при увеличении объема продаж его доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

В любом случае при выборе итоговой схемы стоит обязательно при­нять во внимание мнение самого руководителя отдела продаж. От того, насколько комфортна будет для него его схема мотивации, зави­сит работа всего сбытового подразделения, а значит, продаж в компа­нии в целом. Кроме того, как правило, сотрудник такого уровня впол­не в состоянии предложить вариант мотивации для себя, при котором и его личные интересы будут удовлетворены, и с точки зрения выпол­нения управляющих функций он будет чувствовать себя достаточно хорошо.

Увольнение менеджера по продажам

Возможно, вас удивит, что мы рассматриваем увольнение именно в контексте системы мотивации, но это абсолютно логично. Некото­рые консультанты по сбыту вообще рекомендуют раз в квартал прово­дить «показательные» увольнения худшего продавца. Безусловно, воз-