43. Лидерство и руководство: основные характеристики.

Лидерство (как статус) - это ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности. Лидерство (как процесс) - это стихийное формирование влияния одного человека на других на основе личностных качеств при добровольном признании его коллективом.

Руководство - это формальная властная позиция.

ХАРАКТЕРИСТИКА РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВА:

1) лидерство занимается регулированием внутригрупповых, межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является носителем функций и средством регулирования в рамках официальных отношений в социальной организации.

2) В отличие от лидерства, функционирующего главным образом в условиях микросреды, официальное руководство порождается и функционирует в соответствии с потребностями, задачами и особенностями, господствующими в макросреде системы социальных отношений.

3) Руководство конституируется и функционирует в результате целенаправленной и контролируемой деятельности целой системы социальных организаций и институтов, а лидерство стихийно.

4) Руководство носит более стабильный характер, так как не зависит от изменений, происходящих в межличностных отношениях членов группы.

5) Отношения руководства и подчинения в условиях лидерства не обладают столь определенной системой санкций, как в условиях официального руководства.

6) В системе официального руководства процесс принятия ответственного решения носит гораздо более сложный и опосредованный характер, чем в условиях стихийного лидерства.

44. Поведенческие теории лидерства (по Левину, Танненбауму и Шмидту).

Наиболее распространенным среди поведенческих подходов является типология Курта Левина и его коллег, выделивших три стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный лидер принимает все решения и передает их для исполнения, демократичный побуждает членов участвовать в принятии решений и помогает им. Либеральный занимает позицию стороннего наблюдателя и не принимает участие в выработке решений, если его об этом не попросят.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному.

Управленческий континуум (Танненбаум, Шмидт), включающий 7 моделей руководства, каждую из которых может предпочесть руководитель для решения проблем организации.

Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:

1. Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками. В этом случае руководитель формулирует проблему, рассматривает альтернативные варианты, выбирает один из них, а затем объявляет принятое решение своим сотрудникам, которые должны его выполнить. Руководителю безразлично, что скажут или почувствуют рядовые сотрудники по поводу этого решения. В любом случае он не оставляет им возможности участвовать в процессе принятия решения. Иногда для выполнения своего решения руководитель может использовать принуждение.

2. Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним. В этом случае руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто объявляет о своем решении, а пытается убедить в правильности.

3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы. В этом случае руководитель хочет найти поддержку своих идей у сотрудников и поэтому дает им возможность детально ознакомиться с принятым решением.

4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками. Такая модель поведения руководителя позволяет его сотрудникам влиять на содержание управленческих решений. Руководитель самостоятельно ставит диагноз проблемы. Затем он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Чтобы принять окончательное решение, руководитель представляет свои идеи на обсуждение группе.

5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение. В данной модели рядовые сотрудники имеют возможность первыми предложить решение проблемы. Основная задача руководителя — сформулировать проблему. В подобных случаях задача группы состоит в том, чтобы расширить представления руководителя относительно возможных способов решения проблемы. Для этого используются знания, интуиция и опыт рядовых сотрудников. Другими словами, руководитель обращается к группе с целью генерации идей. Затем он анализирует расширенный список альтернатив и принимает окончательное решение.

6. Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение. В этом случае руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает группе право принять окончательное решение. При этом сам менеджер может стать членом этой группы и наравне с другими принимать участие в обсуждении проблемы. Группа делает выбор только среди альтернатив. После коллективного обсуждения руководитель соглашается с любым решением, принятым группой, и организует его выполнение.

7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации. Руководитель вместе с группой определяет проблему, проводит ее диагностику, осуществляет разработку альтернатив и принимает решение.