25.Принятия решений. Феномены коллективных решений

Основное отличие коллективного принятия решений — межличностное взаимодействие всех участников этого процесса.

Эффект поляризации - принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же наоборот — эффект «сдвига к риску».

Феномен «group-think» - изолированные от внешнего влияния и сплоченные группы часто принимают явно ущербные, а иногда абсурдные и катастрофические решения. Причем это происходит даже в тех случаях, когда каждый из участников группы слывет человеком умным, опытным и образованным.

Эффект «социальной фасилитации» - присутствие или участие в решении задачи других людей оказывает «облегчающее» воздействие на выполнение индивидуальных действий и принятие индивидуальных решений. Другими словами, в группе легче работать и принимать решения, чем в одиночестве.

- эффект «социальной лености», который состоит в том, что в условиях коллективной деятельности личные старания и производительность каждого участника группы уменьшаются.

- Феномен «выученного диссонанса» - возникает из-за того, что многие участники группы еще до начала обсуждения или в ходе коллективного решения проблемы понимают невозможность повлиять на окончательное групповое решение. Поэтому они как бы заранее предвидят, что в итоговом решении группы не будут учтены их индивидуальные предпочтения и, как следствие, это решение будет противоречить их личным интересам.

26. Типы управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

- Стратегические - определяют основные пути развития организации; диктуются внешними обстоятельствами, являются инициированными.

- Тактические - определяют конкретные способы достижения стратегических целей; конкретизируют поступающие сверху указания и являются предписанными.

2. По масштабам:

- глобальные – всю организацию

- локальные – часть.

3. По продолжительности периода реализации:

- долгосрочные – свыше 5 лет

- среднесрочные – 1-5

- краткосрочные – до1 года

4. По обязательности исполнения:

- директивные - принимаются высшими органами управления; обязательны для исполнения.

- рекомендательные - исполнение желательно, но необязательно.

- ориентирующие - предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает.

5. С точки зрения предопределенности:

- запрограммированные (аналитические) - принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях; число возможных альтернатив ограничено, и они легко формулируются.

- незапрограммированные (творческие, поисковые) - принимаются в новых, неопределенных ситуациях; требуют творческого подхода, глубокого знания, опыта.

27. Стили принятия решений.

В настоящее время принято считать, что стиль руководителя в принятии решения имеет прямое воздействие на реализацию стратегических планов. Знание стиля принятия решения руководителями может помочь определить, кто из них наиболее вероятно будет иметь успех в данной конкретной ситуации. Не существ. единого наилучшего стиля управления для руко-ля. Могут быть выделены следующие стили принятия решений: 

1. Аналитический стиль Руководители с аналитическим стилем управления предпочитают обширную информацию и рассматривают множество вариантов, им прилагают все усилия к достижению наилучшего в данной ситуации результата. Им нравится разнообразие, поиски.

2. Концептуальный стиль Руководители концептуального стиля имеют тенденцию ориентироваться на достижения. При принятии стратегических решений они стремятся получить значительное количество информации и исследуют множество вариантов. Ценят похвалу, признание и независимость.

3. Директивный стиль Руководители с директивным стилем управления нетерпимы. Руководители этого типа часто испытывают сильную потребность во власти

4. Либеральный стиль Руководители с либеральным стилем работы глубоко переживают за предприятие и поведение людей. Они любят консультироваться, убеждать, а не приказывать, обеспечивают только общее руководство и восприимчивы к предложениям. Им необходимо небольшое количество информации и они склонны сосредоточивать усилия на кратко- и среднесрочных перспективах. 

28. Характеристика методов индивидуального принятия решений.

Методы индивидуального принятия решения:

Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение.

Метод, основанный на принятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники.