Глава 3 планирование персонала

Планирование персонала является условием развития кадро­вой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Эта важная функция службы персонала осуществляется в три этапа:

1. прогноз потребности в кадрах через сбор информации о качественной и количественной потребности с уметом фактора времени;

2. планирование наличия кадров, т. е. выявление фактиче­ского наличия кадров с учетом их качественных, количествен­ных характеристик;

3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров через выяснение недостатка или из­бытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка ме­роприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Планирование персонала призвано решать следующие за­дачи:

• обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения организационных целей;

• урегулировать взаимное соответствие задач и выполняю­щих их людей;

• гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

• обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.

Решение указанных задач осуществляется путем тщательного планирования персонала, которое предусматривает определение этапов этого процесса, выявление областей применения преиму-

ществепно количественных и преимущественно качественных методов планирования персонала, определение связи и интегра­ции оперативного, тактического и стратегического планирова­ния персонала и др.

1. Общие принципы планирования персонала

Планирование персонала — эго системные, взаимосвязан­ные действия, которые основываются на принципах:

• аттестации, оценки работы персонала: чем точнее сформу­лированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

• соревновательности: чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревно­вание между кандидатами на должности;

• непрерывного обучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации;

• преемственности кадров.

Планирование персонала предполагает определение потреб­ности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспекти­вах. В последнем случае речь идет о стратегическом планирова­нии. Оно призвано обеспечить гарантии развития организации, выполнения экономических планов и планов социального раз­вития.

Планирование должно исходить из оптимального состава ра­бочей силы и создания условий для успешной реализации лич­ностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. Поэтому важно при планировании учи­тывать возможности организации в области мотивации произво­дительного труда (достигается при помощи системы материаль­ного и морального поощрения), развития у сотрудников совер­шенных производственных навыков при помощи образования и самообучения, а также создания оптимальных условий для со­вместной работы при помощи продуманного структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые могут быть переработа­ны с помощью подходящей техники планирования. Однако в полном объеме эти данные редко удастся собрать, поэтому, как отмечает.Е. А. Борисова, в организациях, занимающихся плани­рованием персонала, часто возникают проблемы. По мнению I:. А. Борисовой, планирование персонала должно осуществлять­ся на основе различных предположений о развитии иланово-ак- туальных параметров и касаться методов, которые перерабатыва­ют данные ожидания в подходящую форму.

Информация о плановых актуальных, независимых перемен­ных должна идентифицироваться и зачем анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, с помо­щью которых можно было бы переработать данные, относящие­ся к планированию^I.

Планирование персонала является структурированным про­цессом: в рамках разделения груда, свойственного любому пред­приятию, оно осуществляется в соответствии со структурой и функциями, специфическими для организации. При этом речь идет прежде всего о том, как определяются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельных сотрудников и как достигается координированное сотрудничество между подразде­лениями организации и ес отдельными сотрудниками.

Планирование может быть как индивидуальным, так и кол­лективным. В первом случае планируются рабочие мета для от­дельных сотрудников. Индивидуальное планирование персонала является необходимым по двум причинам. Во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не является ста­тичным, а развивается по мере приобретаемого опыта. Во-вто­рых, число возможных должностей в управленческой иерархии организации постоянно снижается, поэтому планирование пер­сонала, ориентированное на перспективу, нацелено на то, чтобы в любое время для каждой должности иметь необходимого со­трудника.

В случае коллективного планирования на первый план выхо­дит не отдельный сотрудник, но обшая численность всех сотруд­ников либо отдельные группы согрудников. Одновременно ме­роприятия коллективного планирования включают отдельные функциональные подразделы учения о персонале в организации даже в том случае, когда эти мероприятия направлены на от­дельного сотрудника.

Н. П. Беляцкий, С. Е. Веклесько и П. Ройш предлагают сгруппировать факторы планирования развития кадрового по­тенциала в три блока (табл. 2)'. Планирование потребности i кадрах происходит на основе информации о количественных качественных и временных составляющих спроса.

Таблица 2. Факторы планирования персонала

Группы

факторов

Что планируется

Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал

; Количествсн- I' ные

Текучесть кадров.

Экономическое положение, объем продаж.

Численный состав кадров. Продолжительность работы на зани­маемой должности. Организационная структура управ­ления, число уровней управления, субординация, киота.

Уровень технической оснащенности организации.

Уровень технических средств управ­ления

Объем работы. Разделение и коопера­ция труда.

Потребность в кадрах

Качественные

Профиль рабочих мест.

Профиль квалификации сотруд­ников.

Инновационные факторы (техноло­гии, номенклатуры).

Программы повышения квалифи­кации.

Недостатки квалификации

Содержание труда. Содержание курсов по­вышения квалифика­ции, подготовки и пере­подготовки кадров. Квалификация планиру­емого кадрового состава

Сроки замен и т. д.

Временные Возрастная структура

Потребность в кадрах, выявленная в результате планирова­ния, определяет задачи управления персоналом — либо удовле­творение спроса (при недостатке), либо высвобождение (при из­бытке).

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбо­ра и занятий должностей, т. е. расстановки или задействования.

При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала); отбираются пре­тенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокра­щения выбора. Взаимосвязь факторов планирования кадрового потенциала представлена на рис. 5.

Функция планирования кадров становится все более важной и обеспечении стратегии организации. Часто намеченные про­граммы экономического роста организации не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами. В международной практике основное внимание уделяется вопросам финансирова­ния и инвестиций. К сожалению, в России систематическим анализом рынка рабочей силы занимается еще очень мало фирм. Прогнозируемая потребность в специалистах определен­ного профиля осуществляется методом экстраполяции прошлых тенденций, что совершенно не отвечает потребностям сего­дняшнего времени, для которого характерны масштабные тех­нологические изменения во всех сферах деятельности.

Рис. 5. Планирование кадрового потенциала

Планирование кадров должно быть одним из разделов обще­го плана организации на год или на пять и более лет. Просчеты в кадровом планировании в рыночной экономике приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание таких просчетов в прак­тику планирования вошли такие формы подбора кадров управ­ления, как схемы должностного развития, составление схем за­мещения должностей, планирование карьеры, ротация кадров. Названные формы не предусматриваю! возможности «прыжков» менеджеров на новые посты, но обеспечивают темп движения, необходимый для выхода работников на управленческие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании «свер­ху», «за самого менеджера», который может оказать лишь незна­чительное воздействие. Иллюзий на счет добросовестного труда, который выведет в президенты фирмы, сегодня нет. Но есть проблема вовлеченности молодых специалистов, которые могли бы участвовать в процессе планирования своей карьеры.

Поэтому опытные кадровики дополняют планирование «сверху» планированием карьеры непосредственными руководи­телями, а также самими работниками. Планирование кадрового потенциала «снизу» очень популярно на западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в ка­честве завуалированной формы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленче­ской команды получает тот, кто несет полную ответственность за реализацию стратегических планов фирмы. Поэтому наряду с компетентностью важную роль играют личная преданность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, бережли­вое отношение к собственности организации и уважение ее традиций.