4. Мотивирующая функция оплаты труда персонала

Если бы всем людям в организации платили одинаково за и, труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был б;‘ доволен таким положением дел. Работники потеряли бы важ нейший стимул для более качественной и более производится^ ной работы, менеджеры — важный рыча) лля воздействия на ра боту персонала. Руководители всегда заинтересованы в том, что бы оплата труда лучшего работника была выше, чем у средпег" и в настоящее время существует множество систем оплаты, соот ветствующих этому требованию.

Система otbiamu — эго методы определения заработной пла, ты или жалованья для работников. Система оплаты является не? отьемлемой частью производственных отношений и может ока зывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность ра­боты предприятия, так и на отношения между руководителями и подчиненными.

Простейшей системой оплаты, применяемой в большинстве организаций России, является повременная ставка. Работающие по такой системе получают фиксированную оплату за час, день или месяц. Не менее распространены системы оплаты, где зара­боток меняется в зависимости от производственных показателей самого человека, группы, предприятия.

Почему существуют различные системы оплаты труда персо­нала? Традиционный ответ состоит в том, что повременная оп- дита обеспечивает мотивацию, достаточную только для достиже­нии определенного качества выполнения работы. И если необхо­димо поднять показатели качества выполнения работы выше лого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объема или повышения качества. Именно этот стимул должны длвать системы, альтернативные повременной оплате, в частно­сти тс, которые основываются на личных производственных по­казателях.

Широко распространено мнение о том, что финансовые сти­мулы не являются единственным аспектом, что такие факторы, как безопасность труда и получение удовлетворения от работы, также представляют важность. Тем не менее перспектива более нмсокой оплаты за более эффективную работу явно оказывает определенное стимулирующее воздействие, и многие схемы вво­дятся на основе предположения о том, что производственные ха­рактеристики будут таким образом подняты на 25—30 %.

Хотя системы оплаты, связанные с производительностью или рентабельностью предприятия в целом, вряд ли могут обес­печить столько же краткосрочных стимулов для отдельных слу­жащих, сколько и схемы, основанные на показателях отдельно шитого работника, тем не менее они могут помочь выработать длительную заинтересованность работников в успехе пред­приятия.

При ответе на вопрос, какая система является лучшей, необ­ходимо принимать во внимание, что больше шансов на успех имеет та система, которая тщательно выбрана и приспособлена для удовлетворения потребности организации и рабочей группы, где эта система должна применяться. Однако выбор только сис­темы еще недостаточен. Внедрение системы оплаты — это не та­кая операция, которая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непрерывного процесса. Эффективный повседневный 'контроль за системами оачаты и их периодический пересмотр в свете изменяющихся условий очень важны для их успеха.

Аспекты производственных отношений при введении систем оплаты имеют чрезвычайную важность. Система будет работать лучше, если она будет принята работниками. Система будет принята легче, если представители работников будут принимать участие во всех этапах реализации системы: при обсуждении, внедрении и контроле системы.

Таким образом, оптимальной, по всей вероятности, буд система, которая: .1

• тщательно отработана с учетам потребностей организаци и ее работников; ;

• подразумевает ответственность ка всех уровнях среди рук водителей и рядовых сотрудников;

• разработана, установлена и поддерживается при участи представителей работников.

Наконец, система оплаты труда будет стимулировать мотив цию персонала в том случае, если она будет воспринимать персоналом организации как справедливая.

Когда речь идет об оплате труда, справедливость озкача' честный подход к выплате денег работникам. Несправедливое., в любой форме может привести к проблемам в моральном кли мате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается н по справедливости, они могут уйти из фирмы. Еще больши вред делу могут причинить работники, которые не уходят, и тормозят усилия организации. В любом случае результатам дея^: тельности организации в целом наносится урон. Например, дп бухгалтера в одной и той же фирме выполняют сходную работ; и работа одного из них признана намного более результатиг ной, чем работа другого. Если обоим работникам в равной мер повышают заработную плату, справедливость будет нарушена более производительно работающий сотрудник будет не до во лен. Мотивация его труда упадет, и вполне возможно, что ув ‘ личение оплаты не приведет к выгоде организации. Таким об, разом, в идеале вознаграждение должно быть справедливым п отношению ко всем заинтересованным сторонам и восприми маться ими именно так. Хотя надо признать, что эта цель труд модостижи ма.

В теории вознаграждения выделяют внешнюю справедли вость и внутреннюю справедливость. Внешняя справедливость оз­начает, что работникам платят за их труд сумму, сопоставимую о той, что получают работники в других организациях за сходную работу. Внутренняя справедливость означает, что работникам платят в соответствии с той относительной ценностью, которую их работа представляет для их организации. Для определения внутренней справедливости основным способом служит при­своение разряда.

Рахтичают также справедливость в отношении работников и справедливость в отношении бригады (группы). Справедливость и отношении работников предусматривает, что труд сотрудников организации, выполняющих одинаковые виды работ, оценивает­ся с уче том их квалификации, качества рабо т, стажа и т. д. Спра­ведливость в отношении бригады достигается в том случае, если более производительные бригады получают больше, чем менее производительные.

С точки зрения справедливости разные системы оплаты мо­гут существенно отличаться.