Глава 9 планирование карьеры: управление продвижением по службе

9.1. Планирование карьеры

Ранее мы ужо говорили о том, что мотивация работников многогранна и разнопланова. Помимо очень важной материаль¬ной составляющей в системе мотивации персонала, существует еще и объемный блок нематериальных стимулов. Одним из наи¬более важных стимулов производительного и качественного тру¬да является карьерный рост сотрудников. Особенность карьер¬ного роста состоит в том, что в этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя.

Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровож¬дается расширением полномочий и увеличением оплаты и явля¬ется признаком значимости сотрудника и проявлением уваже¬ния со стороны коллег.

Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих со-трудников, так как это является одним из инструментов «выра¬щивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней,

С. И. Сотникова дает следующее определение карьеры: это индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Профессио- нальиая карьера — это поступательное накопление опыта со¬трудником в течение всей его рабочей жизни .

По определению А. Я. Кибаиова, «планирование карьеры со¬стоит в определении целей развития карьеры сотрудника и пу¬тей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой после¬довательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и т. д.» .

Планирование и развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника — более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планиро¬вать другие аспекты жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повы¬шение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации — целенаправленные и лояль¬ные сотрудники, связывающие свою профессиональную дея¬тельность с данной организацией, что повышает производитель¬ность труда и снижает текучесть кадров; возможность планиро¬вать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; определение потребности в профессиональном обу¬чении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудни¬ков; выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ планирования карье¬ры и для сотрудников и для организации побудило многих руко¬водителей к созданию формализованных систем управления карьерой своих сотрудников.

Развитие карьеры сотрудников в организации — это комплекс мероприятий, направленных, во-первых, на планомерное запол¬нение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводст¬венного перемещения собственного персонала; во-вторых — на

формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать чело-веческий капитал. Иными словами, это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующих раз-витию как организации, гак и личности.

Таким образом, организованное продвижение по службе — это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности организации.

Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов каждого кон-кретного работника и организации в направлении накопления и использования человеческого капитала1.

Существует несколько форм планирования и развития карьеры.

1. Организационное планирование карьеры и индивидуальное санирование карьеры. При организационном планировании ор-ганизация разрабатывает план по максимальному использова¬нию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудни¬ков. С учетом полученных результатов строится план развития карьеры каждою сотрудника, который заносится в общую мат¬рицу (карту) карьерных перемещений.

Первые попытки но организационному развитию карьер со-трудников появились на Западе в начале 70-х гг. XX в.: для ре-шения задач по целенаправленной интенсивной подготовке ру-ководящих кадров многие компании и консультационные фир¬мы разрабатывали специальные программы по управлению карьерой своих сотрудников, их продвижением по службе. По¬мимо главной задачи — подготовки руководителей, решалась и немаловажная задача но снижению внутренней конкуренции между сотрудниками и удержанию их в компании через «разве¬дение» их карьерного роста по разным направлениям.

Идивидуальное планирование карьеры — это формирование и последующая реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры со-трудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и дапее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста, уровня индиви-

дуального дохода и других показателей профессионального бла-гополучия.

2. Внутриоргапизационное развитие карьеры и сквозное разви¬тие карьеры. Внутриорганизационное развитие карьеры — раз¬витие карьеры сотрудника в рамках одной организации. Ранее профессиональная карьера большинства работников была пре-имущественно виутриорганизационной, так как большинство фирм практиковало пожизненный найм (пожизненный найм до сих пор преобладает в Японии). Однако последующие экономии ческие и политические изменения, усиление конкуренции на фоне либерализации торговли привели к возрастанию подвиж¬ности рабочей силы. Теперь в крупных городах трудно предста¬вить ситуацию, при которой работник проработает всю жизнь на одном предприятии.

Сквозное развитие карьеры — это комплекс передвижений, который проходит работник за свою профессиональную жизнь в разных организациях. Сквозное развитие карьеры сопутствует как индивидуальному, так и организационному развитию карье¬ры. С одной стороны, работник сам принимает решения о перс- ходе на новую работу. С другой, современные организации осу¬ществляют найм новых работников с учетом уже имеющегося у них опыта, накопленной квалификации, пройденной «трудовой школы» в других организациях.

3. Краткосрочное и долгосрочное планирование карьеры. При краткосрочном планировании и сотрудник и организация пла-нируют обычно только ближайшее изменение в карьере. Под это перемещение разрабатываются планы повышения квалифика¬ции, другие необходимые мероприятия (например, социаль¬но-психологическая подготовка).

При долгосрочном планировании осуществляется прежде всего стратегическое планирование: выбор приоритетов, расчет необходимых инвестиций, претворяются в жизнь соответствую¬щие шаги (получение дополнительного образования или степе¬ни, переезд в другой город и т. п.).

4. Вертикальное и горизонтальное планирование карьеры.. Каж¬дый работник за срок своей работы в организации проходит оп-ределенные этапы своей карьеры и осуществляет и горизонталь-ное, и верти ка) ьное передвижение в зависимости от уровня раз-вития его личных, деловых и профессиональных качеств, собственных целей и целей организации.

Вертикальное перемещение, или выдвижение, определяется как назначение сотрудника, который уже работает в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Горизонтальное перемещение, или ротация — это передви-жение на том же иерархическом уровне, т. е. «назначение со-трудника когда либо названия должностей остаются прежними, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним»1).

Некоторые организации создают резерв и для горизонталь¬ного перемещения специалистов, однако это не является рас-пространенным явлением. Система кадрового резервирования необходима прежде всего при вертикальном продвижении слу-жащих, поскольку технология подготовки кадрового резерва — вещь дорогостоящая и экономически оправдана только для под-готовки высших управленческих звеньев компании.

При планировании вертикальных кадровых перемещений соблюдается следующий важный принцип. Определенных ра-ботников рекомендуют на должность, аналогичную по объему работ тем, которые он уже выполнял, во избежание ухудшения производительности труда. Если же сотрудник обладает выра-женными более высокими задатками, то его необходимо про-двигать на должность с большим объемом работ. При этом не-обходимо помнить, что работник, продвигаясь вверх, в какой-то момент достигает предельного уровня компетентности. Если очевидна его некомпетентность в решении большинства вопро¬сов в данной должности, то у работника наблюдается синдром «плато карьеры» — остановки карьеры. В этом случае вероят¬ность дальнейшего развитии карьеры очень низка. Поэтому не всякое вертикальное движение отвечает интересам работника, так как иногда оно лишь ускоряет достижение состояния «плато карьеры», усиливает действие «принципа Питера», который со¬стоит в признании необходимости уйти с должности в связи с тем, что работник достиг предела компетентности.

Очень распространена ошибка, которая^ заключается в том, что повышают работников, хорошо исполняющих свои обязан¬ности, но не располагающих потенциалом для эффективной ра¬боты в новой должности. Особенно часто это случается при сме-

не ведущей профессиональной деятельности. Например, если сотрудник проявил себя как высокопрофессиональный исполни¬тель и специалист в своей области, он не обязательно окажется успешным руководителем, так как на этом уровне требуется уме- иие общаться и управлять людьми. При переходе с уровня ли-нейного руководителя на уровень функционального руководите¬ля (руководителя высшего звена) вновь меняется ведущая дея-тельность. На смену общению и управлению людьми приходит стратегическое и тактическое планирование. Доля же прямого общения с подчиненными существенно снижается.

В то же время если работник обладает способностями, необ-ходимыми для работы в должности выше уровнем, но его карье¬ра не развивается должным образом, т. е. его не повышают по службе, то через определенное время у него снижается мотива¬ция к труду, и он начинает искать другое место работы, что не¬желательно для компании, которая тем самым теряет ценного сотрудника.

Кроме того, не следует забывать, что для того, чтобы человек мог оптимально реализовать себя в карьерном росте, очень важ¬но выбрать ту сферу деятельности, которая представляется наи¬более желанной и соответствует его способностям. Человек, вы¬бравший соответствующую своим способностям и желаниям сферу деятельности, может добиться больших успехов в карьере.

Развитие карьеры должно сопровождаться профессиональ¬ным ростом. Выделяют четыре формы профессионального карь¬ерного роста:

1) внутрипрофессиональный рост — это, во-первых, повыше¬ние квалификации в рамках своей профессии; во-вторых, повы¬шение профессионального мастерства в пределах своей профес¬сии за счет освоения передовых приемов и методов груда, рас¬ширения зоны обслуживания, освоения смежных операций и функций; в-третьих, освоение смежных профессий;

2) межпрофессиональный карьерный рост предполагает пере-мену профессии с целью освоения новой, более сложной про¬фессии, или переход в другую профессию примерно равной сложности. Таким образом, работник может получить доступ к позициям другого функционального значения. Это способствует формированию стабильного состава персонала, сокращению те-кучести кадров, повышению конкурентоспособности, развитию современных форм совместной деятельности;

3) линейно-функциональный карьерный рост, при котором спе-циалисту доверяют функции линейного руководителя. Данная форма способствует комплектованию должностей руководителей квалифицированным персоналом, расширению круга выполняе¬мых работ за счет добавления организационно-распорядитель¬ных функций, повышению содержательности труда, степени от-ветственности и авторитета сотрудника;

4) социальный карьерный рост связан с переходом из одной категории персонала в другую (например, из рабочих — в ИТР).

Руководство организации должно четко представлять, каким образом выстраивать карьеру каждого сотрудника. Разнообразие форм карьерного роста позволяет проявлять большую гибкость в подборе наиболее подходящего варианта развития карьеры и максимально использовать потенциал каждого сотрудника.

Зарубежные и российские авторы выделяют ряд принципов для реализации системы профессионального продвижения со- ■фудников, соблюдение которых позволяет грамотно подойти к построению карьеры работников:

1) принцип последовательного, планомерного, непрерывного дви-жения сотрудников внутри организации предусматривает заботу и ответственность организации в отношении роста персонала. Это позволяет сотрудникам чувствовать свою востребованность и ценность как профессионалов, что существенно повышает их мотивации. Планомерное продвижение предполагает, что перед тем как перейти на следующую ступень развития, сотрудник должен освои ть определенные умения и навыки. Быстрое карь-ерное продвижение без соответствующего развития может при-вести к стрессу, неудовлетворенности трудом и низкой результа-тивности труда;

2) принцип равенства возможностей при карьерном росте тре¬бует одинаковых условий и критериев для всех сотрудников (имеются в виду отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств);

3) принцип преемственности предполагает накопление зна¬ний, навыков и умений на предыдущих ступенях развития и ис-пользование их на каждом последующе^ этапе;

4) принцип максимального срока пребывания в должности пре-дусматривает сочетание горизонтального перемещения с верти-кальным движением (ротация — карьерный рост);

5) принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления предусматривает увеличение объема стратеги-

ческих функций управления и соответствующее уменьшени (увеличение объема и роли организационных, оперативны функций). При этом должностные решения должны принимать' сн в пределах полномочий каждого уровня, а полномочия долж ны соответствовать ответственности работника;

6) принцип материальной и моральной заинтересованности пр продвижении предполагает, что карьерный рост должен обяза-тельно сопровождаться как прямым, так и косвенным матери альным стимулированием, т. е. при достижении определенно!- уровня сотрудник должен быть уверен в росте заработной платы1 а также в получении дополнительных льгот. *

Развитие карьеры работника является длительным процес сом, который сопровождается применением различных инечру* ментов, к числу которых относятся (рис. 18):

• повышение квалификации (стажировка или переподготовь ка) в системе непрерывного обучения;

• зачисление в кадровый резерв для выдвижения на руково-дящие должности. На этом этапе работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, стажи-, ровка, переподготовка) согласно индивидуальным планам;

• назначение на более высокую должность, которое обычно происходит либо по результатам подготовки в резерве,; либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии;' либо по решению руководства предприятия;

• ротация внутри своего подразделения или предприятия, при которой изменяются должностные обязанности без из¬менения заработной платы, во всяком случае, без се умень¬шения.

9.2. Этапы развития карьеры

Каждый человек в течение своего профессионально пути проходит разные этапы карьеры. Однако несмотря на неповто-римость индивидуальных карьер, их объединяют некоторые об¬щие логические периоды при любом варианте развития. Как правило, в организации работают сотрудники, находящиеся на разных этапах карьеры. Учет этапов карьеры очень важен, так как в зависимости от того, на какой ступени карьерного роста находится работник, меняются его потребности, стремления, умения и навыки.

Суммируя взгляды разных авторов, а также используя дан¬ные исследований по возрастной психологии, можно предло¬жить следующую периодизацию этапов карьеры:

1) обучение профессии (16—20 лет);

2) включение в трудовую деятельность (21—23 года);

3) достижение первых профессиональных результатов (24—30 лет);

4) профессионализм (31—40 лет);

5) первое подведение итогов и переоценка ценностей (41—50 дет);

6) мастерство (51—60 лет);

7) ныход не пенсию (61 год и более).

Следует отметить, что в индивидуальной карьере некоторые из выделенных этапов могут отсутствовать или наступать гораздо ранее указанных сроков (например, пенсионный возраст у жен¬щин наступает раньше). Однако это не влияет на обшие законо¬мерности, которые согласуются с возрастной периодизацией развития личности.

1. Обучение профессии. Как правило, данный этан захватывает окончание школы и начинается с профессионального самоопре-деления, т. е. — выбора будущей профессии. Далее следует обу-чение в срсдне-нрофессионалыюм или высшем учебном заведе¬нии. На этой стадии молодые люди формируют первые пред¬ставления о карьере, для них это начало самоутверждения.

Процесс выбора профессии тесно связан с представлениям

о том, насколько высокий доход она может принести в будущем- каков спрос на данных специалистов на рынке труда, каков «по толок» развития в данной профессии. |

Процесс формирования идеала будущей профессии связан с смутными представлениями о том, как этого достичь. Существен; но помогает развитию карьеры на этом этапе наличие производ-ственной практики или стажировок в организациях. Руководите, ли или специалисты по управлению персоналом могут обратитй внимание на наиболее перспективных учеников и предложить им место у себя в организации. В свою очередь, молодые специали¬сты в процессе практики получают первые трудовые навыки, при' выкают к соблюдению трудовой дисциплины, субординации. Это| существенно облегчает дальнейшую адаптацию на первом рабо¬чем месте.

2. Включение в трудовую деятельность. На данном этапе мо¬лодой сотрудник переживает период сложного перехода от про-1; фессиональных ожиданий к реальной работе. Этот период также, осложняется коренной сменой графика жизни: существенно уве-личивается трудовая нагрузка, устанавливаются обязательные ра-; бочие часы, появляются зоны личной ответственности. В связи с этим возможны разочарование, неудовлетворенность работой, ощущение невозможности самореализации. Очень часто начало работы сопровождается дополнительным обучением. |

Планирование карьеры на рассматриваемом этапе начинает¬ся с адаптации, применения наставничества. Наставник помогает раскрыть потенциал новичка, облегчает его привыкание к новым условиям труда, новому коллективу. Данный этап очень важенJ так как на нем определяется потенциал сотрудника, который] складывается не только из качества профессиональной подготов-. ки, но и умения работать в коллекгиве, ставить и реализовывать? задачи, из дисциплинированности и иных характеристик.

На этом этапе происходит первое согласование индивидуаль-ного и организационного планирования карьеры. Сотрудник оп- ределяется с личными приоритетами, а организация ищет пути максимального использования его потенциала.

3. Достижение первых профессиональных результатов. В этот период сотрудник начинает получать первые плоды от своей деятельности и, если результаты положительные, начинаются ■ первые карьерные перемещения. К этому времени работник уже I довольно четко представляет, чего он хочет добиться. Организа- *

ция, в свою очередь, имеет возможность оценить первые резуль-таты его труда и по ним судит о том, в какую сторону ему лучще двигаться. С точки зрения большинства авторов, данный период наиболее благоприятен для горизонтальных перемещений — ро-тации персонала. Ротации позволяют воспитывать работников с широким профессиональным кругозором, что особенно важно впоследствии для работы на руководящих должностях, С по¬мощью ротаций сотрудники имеют возможность выйти за рамки своей профессии и овладеть хотя бы в общих чертах всей проц3. водственной цепочкой.

Ротация полезна и для вертикального развития карьеры, так как расширяет возможности работника для последующих про-движений по службе.

4. Профессионализм. С ростом трудового стажа и повышением уровня профессионализма уменьшается различие между выпол-няемой работой и представлениями об идеальной профессии. Именно на этой стадии сотрудники достигают высоких позиций в компании. Поэтому данный период наиболее важен с точки зрения карьерного роста. Его значимость определяется еще и тем, что это период пика работоспособности, так как в это вре¬мя удачно сочетается достигнутый уровень профессионализма и высокий уровень физической выносливости и готовности к по¬вышенным нагрузкам.

В этот период карьерный рост также сопровождается и гори-зонтальными перемещениями, но уже иного качества. Например, сотрудника могут перевести а аналогичную должность в другой филиал с тем, чтобы он подтянул определенный участок работ до уже достигнутого им уровня на другом месте. Такие перемеще¬ния являются незаменимой подготовкой к значимым карьерным скачкам, учат самостоятельности, целеустремленности и позво-ляют набираться опыта управления и организации в более безо-пасной и знакомой обстановке. В этом случае планирование карьеры сочетается с формированием резерва на выдвижение.

5. Первое подведение итогов и переоценка ценностей. Данный этап развития карьеры является одним’из наиболее сложных как для организации, так и для самою сотрудника. Как правило, в этом возрасте наступает кризис «сорокалетних», когда человек подводит итоги первой половины жизни. Происходит переоцен¬ка ценностей, сотрудники начинают по-другому смотреть на свои обязанности и цели карьеры. В случае, если человек не удовлетворен достигнутыми результатами, у него возникает же-

лание сменить работу, окружение. Поэтому особенно важно от-г съеживать развитие карьеры сотрудников в этом возрасте для? того, чтобы предотвратить необдуманные шаги с их стороны и' потерю ценных сотрудников. Многие организации разрабатывав юг специальные программы, которые включают консультации с психологом, дополнительное повышение квалификации, рота¬ции. Перевод в другой отдел или фи л пап помогают сменить об¬становку и вмести свежую струю в работу.

Иногда, если этого требует ситуация, возможно и перемеще¬ние сотрудника на одну ступень вниз для снижения уровня от-ветственности. Понижение в должности целесообразно в сле¬дующих случаях:

1) когда ротация или повышение должны сопровождаться переездом, а сотруднику важнее то качество жизни, которое он имеет на данном месте;

2) когда понижение необходимо для дальнейшего карьерного роста в новом качестве (например, главный бухгалтер для того, чтобы стать финансовым директором, соглашается поработать некоторое время финансовым менеджером);

3) когда альтернативой понижения в должности является увольнение (например, при сокращении штатов);

4) когда работнику просто хочется снизить уровень своей от-ветственности и и^еть больше времени на внерабочие дела;

5) когда у сотрудника имеются проблемы со здоровьем1.

6. Мастерство. К данному этапу сотрудники достигают пика €Воей карьеры. Некоторое снижение работоспособности ком-пенсируется мастерством и профессионализмом. Руководители этого возраста обладают большей рассудительностью, глубоким знанием своей профессиональной области, наработанными мо¬делями решения сложных задач. Поэтому на этот возраст прихо¬дится обычно второй пик развития карьеры.

Сотрудники на этой стадии развития карьеры становятся ус-пешными наставниками для более молодых коллег. У них уже имеется достаточный личный опыт, которым можно поделиться. При этом многие сотрудники уже достигают «потолка» в разви¬тии своей карьеры, поэтому исчезает барьер в виде внутренней конкуренции между работниками.

Рассмотренные этапы карьеры помогают правильно пони¬мать и предсказывать поведение сотрудников в тог или иной пе¬риод. Учет общих закономерностей позволяет заблаговременно подготовиться к смене карьерных периодов и максимально ис¬пользовать возможности каждого сотрудника на фоне его высо¬кой удовлетворенности достигнутыми результатами.

9.3. Варианты развития карьеры. Виды карьеры

С одной стороны, карьера каждого работника уникальна, так как сочетает в себе и обший уровень экономического развития, и особенности рынка труда в конкретный период, и индивиду¬ально-психологические характеристики исполнителя, и мно¬жество других факторов. С другой стороны, разрабатываются представления об «обшей геометрии», возможных вариантах конфигурации карьеры. «Общая геометрия» карьерных переме-щений особенно важна, когда организация выстраивает матрицу возможных карьерных перемещений исполнителей с одного ра-бочего места на другое, определяет вид его карьеры.

Вид карьеры — это схема, по которой сотрудник продвигает¬ся внутри организации. Для разных должностей в рамках опреде-ленных функциональных направлений существует определенный набор моделей карьеры. Исследования показали, что все много-образие карьеры основано на четырех модели*: «трамплин», «ле-стница», «змея», «перепутье». В конечном итоге, при составлении карьерного плана, начиная с определенной должности, применя¬ют одну из указанных моделей.

1. Карьера «трамплин» (рис. 19). Данная модель является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда карьер¬ные перемещения осуществляются в рамках одного функцио¬нального направления (в данном случае — производство) и не

Директор Заместитель директора Начальник цеха V

Начальник участка \

Мастер

Пенсионер

предполагают ротации. Переход на следующую ступень происхо¬дит после того, как признается достаточное накопление опыта, знаний и навыков. Конечно, данная модель вовсе не означает, - что каждый сотрудник дорастает до должности директора. Важна' идея о постепенном «воспитании» руководителя. Не все сотруд¬ники в организации стремятся занять руководящие посты, ног даже для тех, кто готов к росту, не всегда хватает свободных ва-I кансий наверху. Поэтому преобладание этой модели развития карьеры внутри организации сопровождается повышенной теку-; честью кадров на среднем и исполнительском уровне, так как* для большинства сотрудников возможности поступательного карьерного движения существенно ограничены.

2. Карьера «лестница» (рис. 20); Данная модель предусматри-; вает фиксированное время пребывания в каждой должности, по- [ еле чего сотрудника передвигают вверх на следующую позицию. ■ Достигнув верха карьерного роста (например, директор), сотруд¬ник по истечении отведенного ему времени не уходит сразу на пенсию, а переходит в другое качество с понижением полномо¬чий по принятию решений. Таким образом, организация имеет возможность максимально использовать накопленный сотрудни¬ком опыт, а он, в свою очередь, получает облегченные условия работы, которые больше подходят его возрасту.

Директор

Начальник службы

Начальник отдела

Специалист

Консультант

Пенсионер

Рис. 21. Модель «змея»

различными видами деятельности и стать специалистом широ¬кого профиля. Такая система преобладает в большинстве ино¬странных компаний. Обычно применение модели «змея» сопро¬вождается определением максимального срока нахождения на руководящих должностях. Например, руководитель предприятия в крупной компании с разветвленной филиальной сетью в ре¬гионах не может работать на одной должности более пяти лет, а начальник цехов — более трех лет. Поэтому их перемещают с одного завода на другой.

4. Карьера «перепутье» (рис. 22). Данная модель рассчитана на систему аттестации и оценки. При этом в отношении кон¬кретного работника отсутствует четкий разработанный план карьеры. Однако по результатам аттестации и других оценочных мероприятий руководство принимает решение о его последую¬щих перемещениях.

^^Повь1шение^)

(^^Ротация^^ 7

(^^Пон ижениеГ^)

3 Начальник участка Рис. 22. Модель «перепутье»

9.4. Совмещение индивидуального и организационного планирования карьеры

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры 4 сотрудника является достижение совпадения между желанием * работника и представлениями организации о том, как должна • строиться его карьера. Если отсутствует целенаправленная рабо¬та в этой области, теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития.

Одним из примеров решения этой проблемы является синер-гетическая модель планирования карьеры, которая была разрабо- тана канадскими учеными К. Бернсом и К. Магнуссом (рис. 23).

Модель содержит три уровня организации: философский, ; стратегический и практический. Круги показывают движение от

Сотрудник Организация

широкого философского видения к стратегическим планам и за¬тем к практическим нуждам. Круги личного и организационного видения представлены центральными кругами, чтобы показать их роль в регулировании других подсистем. Акцент на компетен¬циях подразумевает их роли в обеспечении обратной связи с системой по поводу требований к работе. Эти обратные связи помогают работникам и организации быть приспособленными к изменениям в работе, что позволяет проверять взаимные планы и стратегии для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Философское видение со стороны сотрудника — это его взгляд на свою жизнь и карьеру. Если у сотрудника имеется на этот счет четкое представление, он способен стать творцом сво¬ей жизни и болсс взвешенно подходить к своим решениям и по¬ступкам. Философский уровень для организации — это пред¬ставление о том, чего она может с помощью этого сотрудника добиться на рынке. Организация определяет свое будущее разви¬тие и старается вписать имеющихся сотрудников в установлен¬ные приоритеты.

Стратегический уровень для сотрудника — это определение конкретных шагов, с помощью которых он в дальнейшем смо¬жет реализовать свои представления о карьере. В первую очередь оценивается разрыв между тем, что есть, и тем, чего хотелось бы достичь. Затем составляется план по сокращению или устране¬нию разрыва. При этом важно, чтобы сотрудник был реалисти¬чен и сумел сба!ансировать свои личные желания с внешними возможностями.

Стратегический уровень для организации — это также по-строение карьерного плана с той лишь разницей, что этот план вписывается в общую матрицу карьерных перемещений и согла-суется с финансовыми, временными и другими ресурсами орга-низации. Для этого анализируется внешняя и внутренняя среда организации, этапы карьеры других сотрудников.

На практическом уровне главная задача сотрудника — разра-ботать план по развитию отдельных компетенций. Для этого не-обходимо сначала определиться с теми компетенциями, которые нуждаются в дополнительном развитии, а зачем выбрать пути их совершенствования. Когда сотрудники задумываются над свои¬ми компетенциями, они уточняют свои ожидания, больше обра¬щают внимание на тот вклад, который вносят в обшее дело, сравнивают себя со своими коллегами.

Главной задачей организации на практическом уровне явля ется балансировка того набора компетенций, который необхо-? дим ей для полноценного осуществления своих функций, с* имеющимся набором компетенций у сотрудников. На этом этапе' принимается решение о выборе сотрудника (или группы сотруд-ников), у которых недостающие компетенции будут наращивать¬ся и, таким образом, привнесутся в организацию.

Задача синергетической модели — достижение существенно¬го пересечения между ростом карьеры сотрудника и развитием! организации. Планирование карьеры сотрудников будет мало эффективным, если сама организация не развивается или не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий своего процветания на конку-рентном рынке.

Еще одну модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры — модель партнерства по планированию карьеры — предлагает С. В. Шекшня1. В ней участвуют работник, его руководитель и представитель службы по управлению персоналом, которые со-вместными усилиями выбирают тот путь развития карьеры, ко-торый согласуется с интересами и возможностями всех сторон (рис. 24).

Обе рассмотренные модели показывают, насколько важны мероприятия по сближению интересов организации и сотрудни¬ков. Смыслом данной стратегии является изучение того, облада¬ют ли сотрудники необходимыми знаниями, навыками и уме¬ниями и соответствуют ли данные характеристики нуждам орга¬низации. С одной стороны, сотрудники должны сформировать свой план построения карьеры, основываясь на личностных воз¬можностях и реалиях рынка. С другой стороны, эта информация позволит организации скорректировать план развития персона¬ла, учитывая по возможности интересы каждого сотрудника. При этом построение организационной модели карьеры сотруд¬ников в обязательном порядке должна сопровождаться отслежи¬ванием того, решают ли сотрудники поставленные перед ними задачи и как это отражается на общих результатах организации.

Цель всех этих мероприятий — помочь сотрудникам и орга-низации быть конкурентоспособными. Грамотное построение карьеры персонала невозможно без организационного развития,

Обучение

Информация о вакансиях

Консультации

Рис. 24. Процесс планиропинии карьеры

и наоборот, организация не сможет достичь поставленных целей без развития сотрудников.

9.5. Индивидуальное планирование карьеры сотрудников

Особое место в управлении карьерой занимает ее индивиду-альное планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения ква-лификации в данной организации, а также условия, которые ; должен для этого выполнить. В противном случае мотивация по-ведения ослабевает, человек работает не в полную силу, не стре-мится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед перехо¬дом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой оп-ределенные цели, их необходимо уметь соотнести с теми требо-ваниями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех его карьеры.

Первое, что необходимо учитывать при индивидуальном планировании карьеры, — конъюнктуру (т. е. башне между спросом и предложением) на рынке труда.

Допустим, человек хорошо знает рынок труда, ищет пер-спективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много' желающих работать в этой области, в результате возникает силь¬ная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зна^ рынок труда, работник может выбрать отрасль и регион, где хо¬тел бы работать и жить. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, своих сла¬бостей и недостатков. Только при этом условии можно правиль¬но поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, опреде-ленную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве примера можно рассмотреть следующие индиви-дуальные цели карьеры:

• заниматься видом деятельности или иметь должность, со-ответствующие самооценке и поэтому доставляющие мо-ральное удовлетворение;

• получить работу или должность, которые отвечают само-оценке, в местности, природные условия которой благо-приятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

• занимать должность, расширяющую потенциал сотрудника;

• иметь рабо-rv или должность, которые носят творческий ха-рактер;

• работать по профессии или занимать должность, позво¬ляющие достичь определенной степени независимости;

• иметь работу или должность, которые хорошо оплачива¬ются или позволяют одновременно получать большие по¬бочные доходы, дают возможность продолжать активное обучение;

• иметь работу' или должность, которые одновременно по-зволяют заниматься воспитанием детей или домашним хо-зяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом и по мере того, как ме-няется сам работник, — с ростом квалификации, а также под влиянием других факторов.

Выводы

Понятие «карьера» имеет множество значений. Карьера — это прежде всего успешное продвижение в области обществен¬ной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера пред¬полагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Управление продвижением по службе является важным не-материальным стимулом, повышающим заинтересованность ра-ботников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущестна для каждой из этих категорий.

Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуаль¬ное); по границам (внутриорганизационное и «сквозное»); по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное). Всевозможные формы разви¬тия карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.

Планирование и развитие карьеры находит отражение в по-строении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют «геометрией» карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «пере-путье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы, продвижения сотрудников внутри организации.

Применение различных форм планирования карьеры позво¬ляет решать множество важнейших управленческих задач. Глав-; ные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных' специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвиже¬ние; повышение удовлетворенности работников своим трудом;' стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченно-i сти сотрудников в повседневную жизнь организации; сплочение? коллектива; оздоровление организационной культуры и улучше-' ние психологической атмосферы.

Вопросы для самопроверки

1. Какие виды карьерного роста вы знаете?

2. Что такое ротация? Чем ротация отличается от выдвижения?

3. Перечислите и охарактеризуйте основные этапы развития карьерного роста?

4. Что такое модель развития карьеры «змея»?

5. Каким образом сочетается организационное и индивидуальное плани¬рование карьеры?

назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять ва¬кантную должность руководителя, зачисляются в резерв и про¬ходят необходимую для этого подготовку.

Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В. В. Травин и В. А. Дятлов утвер¬ждаю'!, что «на практике доказано, что не следует замещать ва¬кансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны пе¬риодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли как положено» .

Однако большинство зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие долж¬ности своих сотрудников, используя заблаговременную подго¬товку резерва на выдвижение.

Результаты многочисленных исследований, которые прово-дились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакан¬сий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все орга¬низации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства.

В своем решении растить собственных руководителей или нанимать новых сотрудников извне организации руководству¬ются двумя принципами: имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо за-полнить вакансию. Если сотрудников с необходимым опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими времен¬ными и финансовыми затратами, то организация скорее при¬бегнет к подбору персонала со стороны. Ес^ли время есть, а по¬требность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помошью программы развития, и со временем

организация будет заполнять подобные позиции внутренними кандидатами.

Существует несколько основных причин, в силу которых ор-ганизации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кад-рового резервирования. В числе таких причин можно назвать следующие:

• привлечение персонала извне менее выгодно, чем использование внутреннего кадрового потенциала. Внешний набор связан с необходимостью как включения нового сотрудника в куль-туру организации, так и обязательной адаптации на новом рабочем месте. Если в организации освобождается место, например руководителя высшего звена, и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, то последнему требу-ется от трех до шести месяцев, чтобы познакомиться с де-лами организации, от года до трех лет — чтобы быть при-знанным «своим», от двух до пяти лет — чтобы впитать культуру организации. У уже работавшего в данной органи-зации руководителя подобных проблем не возникает1;

• при использовании системы кадрового резервирования для привлечения кандидатов из своих сотрудников в организа-ции формируется определенный «задел» потенциальных руко-водящих работников. Организация получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в руково-дителях, а также проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из руководителей на лю-бом уровне управления;

• обеспечивается преемственность руководства, что способ¬ствует последовательности стратегического курса компа¬нии, позволяет сформировать четкие корпоративные цен¬ности и внедрять последующие новации или изменения с их учетом;

• сокращаются потери, связанные с временно пустующим рабо¬чим местом руководителя. Поиск кандидатов со стороны, как правило, приводит к потере тех или иных благоприят¬ных возможностей и к неспособности организации реали¬зовать некоторые весьма выгодные бизнес-инициативы, пока рабочее место пустует;

• система преемственности руководства, для которого форми¬руется кадровый резерв, весьма позитивно сказывается на персонале в целом. Если сотрудники знают, что могут полу¬чить повышение, это положительно влияет на их мораль¬ный настрой и способствует формированию сильной орга-низационной кулыуры. Обычно люди стремятся поступать на работу и долгое время оставаться в организации, которая заботится об их профессиональном роете. Основная причи¬на того, что служащие с высоким потенциалом увольняют¬ся, заключается в низком темпе их карьеры. Продвижение своих сотрудников хорошо согласуется с политикой расши¬рения полномочий, которая способствует тому, что персо¬нал стремится принимать на себя дополнительную ответст-венность, не боится рисковать, точнее оценивает возмож¬ные результаты своей деятельности и растет, достигая все более и более значительных успехов. Если же работников не продвигают по служебной лестнице, организация риску¬ет потерять очень хороших работников и их интеллектуаль¬ный капитал;

• организация обычно обладает намного более полной информа¬цией о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандида¬тов, об их способностях, эффективности их работы, нем о кандидатах со стороны. Это позволяет организации прини¬мать значительно более обдуманные и точные решения при отборе кандидатов, что особенно важно, если органи¬зация ищет нового руководителя высшего уровня управле¬ния. Ошибка при найме такого работника обходится очень дорого;

• выявление и ускоренное развитие управленческого фонда спо¬собно обеспечить компании значительное конкурентное пре¬имущество. Подготовленный, правильно расставленный по рабочим местам руководящий персонал принимает бо¬лее эффективные и обдуманные решения. Поэтому жиз¬неспособность и профессионализм руководящего состава все больше интересует собственников и инвесторов ком¬пании и, следовательно, очень сильно влияет на стои¬мость ее акций.

Конечно, любой организации приходится черпать извне но¬вые идеи, привлекать людей с новыми навыками и опытом, од¬нако для достижения долговременного успеха необходима на¬

дежная стратегия, основанная на формировании постоянного внутреннего источника пополнения руководящих кадров.

Таким образом, для достижения рассмотренных целей и ре-зультатов, как связанных с развитием потенциала работников, повышением их мотивации к труду, сохранением лучших кад¬ров, так и направленных на улучшение деятельности организа¬ции, необходимо создавать эффективную систему кадрового ре-зервирования,

С помощью кадрового резерва решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей че¬рез дорогостоящие агентства. К. тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адапти¬рован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдви¬жении существенно снижается.

Кроме того, по мнению М. Мескона, «продвижение по службе —• отличный способ признания выдающегося исполне¬ния работы» . Эффективное воспитание собственных руководи¬телей и обеспечение тем самым преемственности руководства невозможно без развитой и хорошо отлаженной системы кадро¬вого резерва.

,1 подготовка будущего руководителя для конкретной долж¬ности (преемники);

2) подготовка перспективного сотрудника для занятия любой руководящей должности в будущем (перспективный резерв).

Так, С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин рассматривают группу молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которые состоят в резерве не на конкретные руководящие должности, а могут за-нять ключевые должности руководителей в данной организации в перспективе . У. Байхэм, О. Смит и М. Пизи анализируют про¬цесс создания и функционирования так называемых «групп уско¬ренного развития», создаваемых в организации для того, чтобы выявить и «вырастить» способных к руководству работников.

Смысл создания данных групп состоит в том, чтобы не про-изводить весь комплекс мероприятий по организации резерва на

конкретные должности. Вместо этого создаются группы, в кото¬рые входят работники с высоким потенциалом и способностями к руководству. Для них разрабатывается программа обучения, которая развивает общие навыки руководства и лидерства. На-ставники группы отслеживают прогресс развития каждого стаже¬ра и вместе с руководством организации принимают решение о назначении того или иного кандидата на освободившуюся ва-кантную должность руководителя. При этом указанные авторы проводят сравнение групп ускоренного развития и системы кад-рового резерва для замещения конкретных руководящих долж-ностей, отмечая, что в современных условиях последняя уступа¬ет первой, так как является менее гибкой и требует больших из- держе к .

С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин делают основной упор на то, что создание резерва такого типа необходимо лишь в том слу¬чае, если руководство компании принимает решение развивать молодых специалистов с целью развития их карьеры для занятия в будущем руководящих должностейЛКак отмечают эти авторы, процесс планирования и развития молодых специалистов, или «хай-по» (от англ. Iiigh-potentials), во многом схож с подготовкой резервистов на конкретные руководящие должности, но в отли¬чие от работы с преемниками подготовка сотрудников с потен- циачом не носит целевого характера — организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Это связано с тем, что «хай-по» находятся на ранней стадии развития своей карьеры, и в настоящее время трудно пол¬ностью раскрыть их потенциал применительно к конкретной ру¬ководящей должности .

Полностью заменить кадровый резерв для замещения конк-ретных руководящих должностей группами ускоренного разви¬тия не имеет смысла, поскольку в этом случае организация не может четко планировать процесс замены конкретного руково¬дителя, который через определенное время должен, например, уйти на пенсию. В случае с созданием групп появляется вероят¬ность, что сотрудникам, состоящим в них, придется долгое вре¬мя ожидать назначения на вакантную‘должность. Кроме того, при применении данного метода снижается мотивация резервис-

тов, поскольку должность, которую они, возможно, в будущем займут, а также срок подготовки представляется весьма неопре-деленным.

В противоположность этому при подготовке в кадровом ре-зерве для замещения конкретной должности резервист четко ! знает, какими способностями, навыками и качествами он дол¬жен обладать для успешной работы в данной должности, и со¬образно с этими целями он осуществляет программу своего развития.

Основные цели системы кадрового резервирования наиболее !> полно раскрыты В. В. Травиным и В. А. Дятловым. Этими целя¬ми являются:

1) обеспечение необходимого состава руководителей и спе-циалистов;

2) обеспечение большей независимости от внешнего рынка J труда; а

3) достижение большей гибкости в использовании персонала;

4) мотивация работников;

5) повышение престижа организации на рынке труда и в биз¬нес-среде;

6) совершенствование кадрового потенциала;

7) обеспечение непрерывности процесса управления'.

Подготовка преемников представляет собой сложный много-ступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со сто¬роны высшего руководства, специалистов по профессионально¬му развитию, поддержки руководителей подразделений. Далеко : не все современные организации эффективно управляют этим ? процессом, многие до сих пор решают проблему преемственное- • ти в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ? ключевой должности. И это понятно, поскольку планомерная \ работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами, Одна¬ко те организации, которые научились управлять этим процес¬сом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вло¬женных в работу с резервом кадров.

Система кадрового резервирования включает в себя несколь¬ко последовательных, этапов: планирование кадрового резерва, формирование резерва и рабога с резервом.

10.2. Планирование кадрового резерва

Планирование кадрового резерва органично встроено в сис-тему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала — это фактически целевое плани-рование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вто¬рых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нуж¬ном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалифи¬кацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач.

Кадровое планирование включает в первую очередь планиро-вание потребности в персонале, т. е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет прежде всего об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадро-вого планирования производится и планирование кадрового ре-зерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнози¬ровать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планирует¬ся и ведется на короткий (1—2 года) и длительный (5—10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целена-правленное выдвижение наиболее перспектйвных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для по-крытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров).

В первую очередь при планировании кадрового резерва оп-ределяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руково-

дители не только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, посколь¬ку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей ; очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организа¬ции сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев Невозможно точно определить будущую структуру персонала, од-нако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важ-ны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

1) степень реальной обеспеченности резервом определенных * должностей;

2) степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение те- ' кущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдален- ; ную перспективу. На нее влияют появление дополнительных ру-ководящих должностей, образование вакансий, связанных с ухо¬дом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовлен- ■ ного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от го-товности людей занять высвободившиеся должности.

По оценке специалистов, резервистов должно быть как ми- ’ нимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, по¬скольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уво¬литься, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еше учить два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

1) выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти дет);

2) определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

3) определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в дру¬гой район и др.;

4) определяется число руководящих работников, высвобож-дающихся в результате изменения структуры управления, кото¬рые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового ре¬зерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят ко-личественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптималь¬ный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только опреде-ление потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время. В. В. Травин и В. А. Дятлов предлагают при осуществлении пла¬нирования кадрового резерва производить анализ структуры персонала по следующим показателям:

• анализ возрастной структуры, который включает:

анализ возрастного состава работников по должностям; сроки ожидаемого высвобождения персонала (текучесть, выход на пенсию и др.);

определение того, является ли Средний возраст допус¬тимым или скорее критическим для конкретной долж¬ности;

выявление того, насколько обеспечивается принцип вы-движения «из своих рядов» при имеющейся возрастной структуре руководителей и специалистов;

• анализ квалификационной структуры, включающий, в свою очередь, анализ: 1

квалификации работников по должностям и уровням ‘ управления;

квалификационной структуры персонала в будущем; потребности в квалифицированных руководителях;

• анализ потенциала кадров, в процессе которого выявляется:

имеется ли необходимый резерв кадров в необходимом I количестве и качестве; кто уже включен в резерв1.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем за-мещения (планов освобождения ключевых должностей), которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и * традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы за- \ мещения представляют собой разновидность схемы развития ор- ■ ганизационной структуры, ориентированной на конкретные лич- - ности с различными приоритетами. В основе индивидуально 1 ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замеще¬ния. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант кон-цептуальной модели ротации рабочих мест.

При планировании кадрового резерва необходимо определить ключевые должности, которые имеют первостепенное значение для деятельности организации и которые требуют особого внима-ния при формировании для них резерва. Кроме того, важно про-анализировать количественный состав как руководящих работни-ков, так и работников, состоящих в резерве в настоящее время. Для оценки ситуации с расстановкой руководящих кадров опре-деляются перспективы их перемещений или увольнений руково- \ дителей, а для резервистов прогнозируется примерный процент выбытия их из резерва, потенциальная потребность в резервистах, а также проводится анализ уже состоящих в резерве кадров работ- ' ников. Дополнительно служба персонала иногда проводит анализ всей структуры персонала по возрастным, квалификационным характеристикам и кадровому потенциалу. Данные мероприятия позволяют определить как текущую, так и потенциальную по-требность в резерве.

Формирование кадрового резерва. Вслед за планированием кадрового резерва начинается работа по его формированию, т. е. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей. Сотрудники, успешно про¬шедшие этап оценки, включаются в резерв и далее проходят подготовку к работе в руководящей должности.

Конечной целью всех вышеупомянутых действий является назначение подходящего кандидата из резерва кадров на вакант¬ную должность руководителя (рис. 26).

Рис. 26. Подготовка резерва

На практике придерживаются следующих принципов фор¬мирования кадрового резерва:

1) принцип актуальности резерва, который предусматривает необходимость учета реальной потребности в замещении долж¬ностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;

2) принцип перспективности кандидата является важнейшим и означает соответствие кандидата установленному возрастному' цен¬зу для определенных категорий должностей; учет времени, остаю¬щегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует не¬обходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в долж¬ности и динамичности карьеры кандидата в целом; требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост;

3) принцип соответствия кандидата должности и типу резер¬ва предусматривает учет требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности1. >

Соблюдение принципов формирования резерва позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование сис¬темы кадрового резервирования.

Формирование кадрового резерва осуществляется в несколь¬ко этапов:

^ 1) оцениваются качества всех работников экспертными груп¬пами, т. е. осуществляется поиск перспективных кандидатов ;

2) в резерв выделяются перспективные кандидаты, получив-шие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые дан¬ные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;

3) принимается решение о включении кандидата в резерв.

Ни один из этапов не может быть исключен при формирова¬нии резерва.

Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется ' высшим руководством организации совместно с отделом про-фессиональной подготовки обычно в обстановке конфиденци- : алъности.

Рассмотрим этапы формирования резерва подробнее.

На первом этапе — оценка деловых, личностных и профес-сиональных качеств кандидатов для включения в резерв осущест-вляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирование, структурированное интервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.

Наиболее распространенным методом оценки потенциаль¬ных резервистов является интегральная оценка. Оценки произво¬дятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчиненны¬ми. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоя¬щих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудо¬вой деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредствен¬ных руководителей. Обобщенные оценки кандидатов всех уров¬ней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату .

Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу», т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако данный метод страдает субъ-ективностью, степень которой может быть снижена за счет пре-

доставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их разви¬тия, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также вступает в противоречие с принципом конфиденци¬альности, исключительно важным при работе с резервом.

Альтернативой данному методу является психологическое тес-тирование, проводимое только специалистами-психологами. Ис-пользование психологических тестов людьми, которые не имеют специальной психологической подготовки, чревато не только получением недостоверных результатов, но и может нанести серьезную психологическую травму испытуемому вследствие на-рушения процедур тестирования. Тестирование значительно по-вышает объективность оценки индивидуально-психологических особенностей претендента, но, к сожалению, не дает представле¬ния о его реальных результатах и деловой успешности.

С кандидатами может также проводиться собеседование для выявления их желания работать в данной должности, умения планировать свою деятельность, быстро решать возникающие проблемы и др.

Как уже упоминалось, на этапе отбора претендентов в резерв оценивается большинство сотрудников организации, которые показывают высокие результаты в работе. Однако иногда канди¬дат, который кажется перспективным, не проявляет к открываю¬щимся вакансиям интереса, поэтому для продвижения сотрудни¬ков используется и так называемое самовыдвижение. В настоя¬щее время в крупных, стабильно растущих компаниях активно внедряется система оповещения сотрудников о существующих вакансиях по корпоративной информационной сети Интранет. Любой сотрудник может послать свое резюме и претендовать на открытые вакансии.

Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притяза¬ния сотрудников, их склонность к определенным вариантам раз¬вития карьеры.

На втором этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятель¬ности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия по таким показа¬телям, как: образование; стаж; опыт руководящей работы; ре¬зультаты личной деятельности; результаты деятельности руково¬димого коллектива; обобщенные результаты последней аттеста¬ции (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения, квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др. .

На данном этапе следует определять не только, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв, но и кому из включенных в списки необходимо пройти обучение, а также какая форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы ис¬пользования на руководящей должности.

Задачи второго этапа работы по формированию резерва ре¬шаются с помощью:

1) анализа документов (отчетов, автобиографий, характерис¬тик, результатов аттестации работников и других документов);

2) интервью (беседы) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

3) наблюдения за поведением работников в различных ситуа¬циях (на производстве, в быту и т. д.);

4) оценки результатов трудовой деятельности (производи¬тельности труда, качества выполняемой работы и т. п.), показа¬телей выполнения заданий руководимым подразделением за пе¬риод, который наиболее характерен для оценки деятельности ру¬ководителя;

5) метода заданной группировки работников. Под заданные требования к должности подбирается кандидат, или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди с тем, чтобы сравнить качества претендентов с требованиями должно¬сти того или иного ранга. Использование данного метода предпо¬лагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов .

Таким образом, после первоначального отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и лич¬ностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы на третьем этапе включить в кадровый резерв наибо¬лее подходящих кандидатов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитывают¬ся следующие факторы:

• описание и оценка рабочего места, ответственность по должностной инструкции, условия труда, результаты трудо¬вой деятельности;

• профессиональная характеристика специалиста, необходи¬мого для успешной работы в соответствующей должности, которая включает:

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандадатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев подбора кандидатов иа соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы и т. п.);

результаты оценки соответствия индивидуальных особен-ностей кандидатов установленным требованиям для ре-зервируемой должности;

• результаты изучения личного дела и других документаль¬ных данных;

• мнение руководителей, коллег и подчиненных, мнение об-щественных организаций;

• умственные и физические возможности (по данным тести-рования), а также умственные и физические нагрузки (по данным психо- и физиоанализа);

• степень готовности кандидата (часто для правильного оп-ределения степени готовности кандидата требуется особое чутье);

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уро¬вень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);

• выводы и рекомендации последней аттестации.

Однако не всегда хорошая работа является основанием для зачисления в кадровый резерв или для карьерного роста. Если работник хорош на своем месте, его отметят вознаграждением по результатам: премией, повышением заработной платы и т. д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв — это потенциал работы на вы-шестоящей должности, способность к развитию. При этом важ¬но, чтобы кандидат разделял ценности организации.

Для снижения количества возможных ошибок при отборе потенциальных сотрудников в резерв применяют особый ме¬тод — центры оценки — это групповые занятия, в процессе кото¬рых имитируются реальные рабочие ситуации. Данный метод позволяет наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях. В этих упражнениях участники, каждый из которых наряду с об¬щей имеет свою собственную задачу, ищет способы решения производственных задач. Деловые игры выявляют управленчес¬кий потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо для развития тех или иных качеств.

На третьем этапе формирования резерва решение о вклю¬чении специалистов в резерв принимает руководитель организа¬ции по результатам личного собеседования и собеседования чле¬нов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации в зависимости от номенк-латуры резерва.

» Утвержденный на данном этапе список кадрового резерва — сановной источник при назначениях работников на руководя¬щие должности. Список кадрового резерва, как правило, являет¬ся конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководи¬тель организации и директор по персоналу. Одни организации сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении моти¬вации преемника и возможности организации целенаправлен¬ной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Пре¬имущество второго — в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Таким образом, руководство организации определяет, либо обнародовать список резервистов, либо сохранять его в секрете.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается и по-полняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководя¬щих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставле¬нии его в составе резерва или исключении из пего. По результа¬там оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается воз-

можность его дальнейшего продвижения по службе. Одновре¬менно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть обу-словлено его возрастом, состоянем здоровья, неудовлетворитель-ными показателями производственной деятельности, недисцип-линированностью и др. Кадровый резерв пополняется с соблю-дением установленных процедур его формирования1.

Таким образом, включение кандидата в список кадрового ре-зерва не означает, что он будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку все зависит от его исходных ха-рактеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании которого служба персонала и руково-дство определяют, оставить ли работника в резерве или исклю¬чить из него, — успехи резервиста в прохождении мероприятий по подготовке на руководящую должность.

10.3. Основные требования для подбора кандидатов в резерв и профиль идеального сотрудника на руководящую должность

Как следует из описанной выше процедуры формирования резерва на выдвижение, основным фактором при принятии реше-ния о включении кандидата в резерв является его оценка с Точки зрения соответствия требованиям, предъявляемым должностью, на которую он претендует. С одной стороны, необходимо опреде¬лить соответствие претендента профилю идеального сотрудника для данной должности, с другой стороны, важно правильно опре-делить сами требования для вакантной должности руководителя.

Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организации невозможно эффективно осуществить отбор потенциальных пре-емников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. t

Для того чтобы быть включенными в резерв, кандидаты на выдвижение должны:

1) иметь специальную подготовку, необходимую для руково-дящей должности;

2) обладать требуемыми деловыми и личностными качества¬ми, организаторскими способностями, степень проявления ко¬торых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;

3) достигать требуемых результатов в производственной дея-тельности .

По мнению Т. А. Комиссаровой, наиболее весомыми факто¬рами, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным пробле¬мам и творческому труду, стремление к расширению круго¬зора, ориентация на перспективу, успех и достижения, го¬товность к социальным конфликтам в интересах работни¬ков и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональ¬ной подготовленности, самостоятельность в принятии ре¬шений и умение М реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступ¬ность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, ор¬ганизаторские склонности, нервно-психическая и эмоцио¬нальная устойчивость, моторные характеристики и т. д.

Фактически при формировании кадрового резерва основной целью является выявление из внутренних кадровых ресурсов компании людей, способных стать эффективными руководите¬лями. Необходимо создать обстановку, в которой потенциаль¬ные лидеры проявят свои таланты.

Деятельность по выявлению лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания воз¬можности целенаправленного воспитания лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей у. со¬трудников, работающих в компании, во втором — о привлече¬нии уже сформировавшихся и проявивших себя лидеров3.

Эффективное управление персоналом и развитие организа¬ции во многом определяются личностными и профессиональны¬ми качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяю¬щейся социально-экономической среде1. Новый тип руководите¬ля должен обладать такими навыками, как умение строить гар-моничные отношения, быть лидером и воздействовать на людей, ясно видеть перспективы развитая и способность управлять соб-ственными внутренними ресурсами.

Новым критерием определения ценности руководителя явля-ется управленческая компетенция. Если раньше организацию интересовало, что сам руководитель знает и может сделать, то теперь ее заботит его умение заставить работать других. Немно¬гие специалисты готовы или подготовлены своей организацией к такому радикальному изменению характера своей работы и обя-занностей.

Однако принципам управления может научиться и успешно применять их любой человек, обладающий нормальным интел-лектом и умственными способностями, конструктивно и крити-чески относящийся к себе и к своей работе. Он должен иметь желание руководить, не придерживаться пассивной позиции и сделать все необходимое для достижения желаемых результатов, не ждать, пока они возникнут сами собой, а своими усилиями добиваться появления нужных результатов на деле.

В. Р. Веснин разделяет качества, которые необходимы руко-водителю, на профессиональные, личные и деловые. К профес-сиональным качествам относятся те, которые характеризуют лю-бого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой для выполнения им обязаннос¬тей руководителя. Ими являются: высокий уровень образования, опыт работы, компетентность; широта взглядов, эрудиция, глубо¬кие знания как своей, так и смежных сфер деятельности; стремле¬ние к постоянному самосовершенствованию, критическому вос¬приятию и переосмыслению окружающей действительности; уме¬ние планировать свою работу; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение.

К личным качествам относятся высокие моральные стандар¬ты, физическое и психологическое здоровье, высокий уровень

внутренней культуры, отзывчивость, доброжелательное отноше-ние к людям, оптимизм, уверенность в себе .

Однако для руководителя наиболее важны деловые качества, ’> которые состоят в знании организации, способности обеспечить ее деятельность, умении распределить задачи среди подчиненных, ■ координировать и контролировать их осуществление. К ним также относятся энергичность, честолюбие, стремление к власти, лич¬ной независимости, лидерству, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, - бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в своей правоте; целеустремленность, инициативность, оператив¬ность в решении проблем, умение выбрать главное и сконцентри¬роваться на нем; ответственность, способность управлять собой, своим временем, взаимоотношениями с окружающими.

Таким образом, существует широкий набор характеристик i идеального руководителя, и каждая организация должна соста¬вить свой портрет идеального руководителя, который соответст¬вовал бы ее особенностям, целям и специфике деятельности.

Следует заметить, что продвижение по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств работа ника, но и от объективных условий, к числу которых относятся:

1) высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) длина карьеры — количество позиций на пуги от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, заня¬тых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности — отношение (в ■ некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник .

Таким образом, на этапе формирования кадрового резерва работники организации оцениваются по всем основным пара-

метрам с помощью различных методов. Наиболее перспектив¬ные кандидаты, соответствующие требованиям, которые состав¬ляют портрет идеального кандидата на конкретную резервируе¬мую должность, включаются в кадровый резерв. Руководство организации и служба персонала составляет списки резервистов, являющиеся основой для выдвижения кандидатов на вакантную должность. Включенные в кадровый резерв работники проходят необходимую подготовку для занятия потенциальной вакантной должности руководителя.

10.4. Организация работы с кадровым резервом

Для достижения конечной цели системы кадрового резерви-рования, а именно назначения кандидата на вакантную долж¬ность руководителя, недостаточно отобрать способных к продви¬жению сотрудников — важно правильно подготовить их к долж¬ности и организовать продвижение.

Подготовка кандидатов (преемников) является особым ви¬дом профессионального развития, поскольку имеет целевой ха¬рактер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать развитие самых разнообразных ка¬честв, навыков и умений (комплексная подготовка будущего ру¬ководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако, по воз¬можности, особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировки, временное заме¬щение, ученичество.

Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспита¬нии работников, зачисленных в резерв, систематическом и все¬стороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточ¬няются профессиональные, деловые и личностные качества кан¬дидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в под¬боре соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в резервируемой должности.

Для улучшения подготовки кандидата к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве

для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется ин-дивидуальный план повышения квалификации. ,

Кандидат, состоящий в резерве кадров, является стажером. Для каждого стажера утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель конкретного этапа стажировки, кото-рые и составляют индивидуальный план на каждом этапе стажи-ровки. План подписывается руководителем подразделения, в ко* тором работает кандидат на выдвижение, и утверждается руково-дителем организации. \

Следует отметить, что подготовка планов производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с порт-ретом идеального работника для конкретной должности. Резуль-татом сопоставления характеристик преемника и идеального ру-ководителя становится определение показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». План должен со-держать конкретные мероприятия, направленные на ликвида¬цию этого разрыва, а также сроки их реализации1.

Таким образом, в индивидуальных планах предусматривают¬ся конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических зна¬ний, более глубокое освоение им навыков предстоящей дея¬тельности.

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон: самого кандидата, службы управления персоналом и руководителя стажировки, а также высшего руководства орга-низации. Руководство организации должно хорошо представ¬лять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в долж-ности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому необходимо мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным фактором мотивации является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей, однако отделу профессиональной подго-товки не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если организация не инфор-мирует преемников о включении в резерв. Потенциальными факторами мотивации могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых зна-

ний и навыков, участие в работе межфункииональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации инди-видуального плана. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для этого ресурсами: принимают решения о на-значении на должность, выделении средств на обучение канди-дата. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты (работа в за-нимаемой должности или подготовка к новой). В-третьих, руко-водители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела профессиональной подготовки и руководителей стажировки состоит прежде всего в осуществлении общего конт-роля над функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому страте-гически важному для организации процессу.

Таким образом, индивидуальный план является основным ориентиром при прохождении резервистом подготовки, в кото¬ром учитываются основные мероприятия по теоретической и практической деятельности работника для освоения основных функций в резервируемой должности. Данный план в течение всего периода подготовки корректируется руководителем стажи-ровки совместно с сотрудниками отдела развития и кадрового резерва с участием самого резервиста.

Выделяют три основных формы подготовки резервистов:

1) индивидуальная подготовка под руководством наставника;

2) стажировка в должности на своем или другом пред¬приятии;

3) повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

Очень часто подготовка в резерве совмещается с таким инст-рументом управления карьерой, как круговая ротация. Переме¬щая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руко-водителя со многими сторонами деятельности. В результате ста-жер уясняет взаимосвязь между целями различных подразделе¬ний, что весьма полезно для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Следует отметить, что Т. Ю. Базаров и Б. J1. Еремина помимо профессиональной выделяют социально-психологическую подго-товку, т. е. социально-психологическую адаптацию кандидата, детальное ознакомление с правилами и технологиями коммуни-кации и принятия решений на новом уровне управления, введе¬ние кандидата в трудовой коллектив уже в новом качестве .

Рассмотрим некоторые из основных форм профессиональ¬ной подготовки резервистов.

Стажировка (временное исполнение обязанностей) — это форма обучения, в процессе которого профессиональные зна¬ния, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, закрепляются на практике. Однако не всегда есть возможность обучать работника методом дублирования (стажи¬ровка в должности, на которую претендует кандидат в резерве) в соответствии с карьерограммой на весь срок. Это удается только на время предоставления руководителю отпуска или на время е$о длительной командировки.

Повышение квалификации проводится для обновления теоре-тических и практических знаний, умений и навыков руководите-лей и специалистов. Оно производится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Как уже отмечалось, для каждого резервиста составляются индивидуальные планы. В дополнение к ним службой персона¬ла, а также руководителями стажировки разрабатываются для кандидатов три вида программ: общая, специальная и индивиду-альная, в которых закрепляются рассмотренные формы подго¬товки в резерве.

Эти программы служат ориентиром как для сотрудников от-дела развития и кадрового резерва, так и для самих резервистов. Содержание программ включается в планы.

План годового индивидуального развития сотрудника может включать пять-семь направлений (по видам навыков, компетен-ций). Кроме того, существуют различные виды развивающей 1 деятельности. Это могут быть обучающие программы, самообра-зование, наставничество, работа в проектных группах или смена вида деятельности.

Руководители стажировки получают материальное вознаграж-дение за ее успешное прохождение кандидатом, а стажеру уста-навливается должностной оклад, соответствующий занимаемой • им новой должности, но выше прежнего оклада, причем на него

После назначения резервиста на вакантную должность руко-водителя его адаптация в новой должности может осуществлять¬ся разными методами. Период адаптации работника крайне ва¬жен как для организации, так и для работника, поскольку речь идет о завоевании им авторитета в коллективе и приобретении соответствующего статуса.

Выводы

Перемещение собственных сотрудников для заполнения ва-кантных руководящих должностей является наиболее предпоч-тительным методом, позволяющим осуществить замещение ва¬кантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы «воспитать» квалифицированных руководителей из внут¬ренних кадровых ресурсов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.

Правильный выбор методов и проведение оценки кандида¬тов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а также рассчи¬тать оптимальный количественный состав резерва исходя из рас¬становки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.

Многие компании, как в России, так и на Западе, активно используют систему кадрового резерва для замещения руководя¬щих должностей и осуществляют подготовку резервистов по спе¬циально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только го-товность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыду¬щей деятельности, приверженность интересам организации, ав¬торитет и коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Рис. 20. Модель «лестница»

Такая модель развития карьеры увязана с периодизацией карьерного роста, учитывает возрастные особенности человека. Перемещения в должности по горизонтали и по вертикали не позволяют кривым активности и заинтересованности опускать¬ся, и они вновь начинают движение вверх.

3. Карьера «змея» (рис. 21). Данная модель предполагает обя-зательные ротации перед последующими повышениями в долж¬ности. Система ротации позволяет сотруднику познакомиться с

персоналом внутри организации, в которой скапливается вся информация относительно пребывания сотрудников на работе, разрабатываются единые дня всей организации решения. В буду­щем значимость служб по управлению персоналом сше более возрастет. Для этого существует множество причин.

Во-первых, успешное современное производство развивается в противовес экстенсивному. Это означает, что организации стремятся повысить свою конкурентоспособность за счет увели­чения производительности и качества труда в расчете на одного работника.

Во-вторых, на российский рынок выходят мировые корпора­ции, которые приносят с собой новые технологии, существенно расширяющие возможности современного управления персона­лом. В связи с этим растет требовательность со стороны работо­дателей к результатам работы руководителей во всех направле­ниях и в особенности в управлении персоналом.

В то же время качественно меняются и сами работники. Вме­сте с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относиться к выбору места работы. Наблюдает­ся стремление к большему самовыражению, повышению квали­фикации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их так­же является прерогативой служб но управлению персоналом.

I См.: Калоспицына М. Г. Экономика труда. М., 1998.

I Марр С., Шмидт Г. Управление персоналом в условия их социаль­ной рыночной экономики. М., 1997. С. 66.

II См.: Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб., 2000.

I См.: Пугачев В. 11. Руководство персоналом организации: Учебник. М., 1998.

I См.: Оганесян ИА. Указ. соч. С. 15.

I См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

I См.; Армстронг М. Указ. соч.

I См.: Hackman J., Oldham G. Motivation through the design of work // Organizational behaviour and human Performance. 1986. Vol. 26. P. 250.

I См.: Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руко- иодителей. СПб., 2003.

I См.: Беляцкий Н. П., Веклесько С. Е., Ройш П. Указ. соч.

I См.: Ныостром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. Пове­дение человека на рабочем месте. СПб., 2000. С. 103.

I См.: Hackman J., Oldham G. Op. cit. P. 279.

I См.: Травин В. В, Магура М. И., Курбатов М. Б. Мотивационный менеджмент. М., 2004.