6. Особенности этапов процесса найма персонала

Технологически процесс найма персонала подразделяется на четыре этапа:

1. описание требований к кандидату;

2. поиск;

3. Отбор; Jfl

4. выход человека на работу. .|Я !. Описание требований к кандидату. Допустим, организация

требуется сотрудник в возрасте от 20 до 30 лет со знанием ainfl лийского языка, обладающий профессиональными навыками |Я имеющий как минимум двухлетний опыт работы. Этому опис^Я нию удовлетворяет огромное количество людей. Очевидно, чтЯ попытка выбрать из них «лучшего» лишена смысла, так как ьЯ это будет потрачено неоправданно много времени. Для его мйЯ нимизации решающую роль играет качество и точность описям ния кандидата и дожность, на которую он подбирается. Я

Согласно статистике, на получение описания в среднем тр<Я тится час — этого очень мало. Экономия на составлении опис^И ния чревата значительными временными потерями в дальнейЯ шем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, з<Я тратив две недели на поиск подходящего кандидата, приводив его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняютсЯ немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Я Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулироватЯ требования так, чтобы они отвечали нуждам организации, а на только его собственным представлениям и желаниям. ЗачастуД несоответствие профессионального подхода менеджера по перш соналу, предполагающего поиск не лучшего, а соответствующего кандидата, и некорректно составленных требований линейногЩ менеджера провоцирует непонимание и сложности в работеЯ В связи с этим должен проводиться тренинг линейных менеджЫИ ров по определению требований к кандидатам. ffl

Качество подобранного кандидата во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Технология поЛ лучения описания кандидата — один из важнейших этапов найЯ ма персонала. : Я

Описание начинается с определения зоны ответственности иЯ основных функций сотрудника, а также приоритетности требо-Я ваний. При этом должны быть учтены интересы менеджмент» организации, традиции и требования корпоративной культуры Я возможности и перспективы роста. Я

Здесь важно помнить об опасности чрезмерного завышения! требований к профессиональным навыкам кандидата. Впослед-1 етвии оказывается, что в работе, допустим, секретаря это выра- | жается лишь в том, что секретарь вмещает текст не на десяти ' листах, а на девяти с половиной. Такое преимущество нового секретаря не окупит дополнительные затраты на его поиск по Сравнению с менее профессиональным.

Другая распространенная ошибка заключается в том, что не- норно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность. Например, менеджер отдела оптовых продаж, описывая требования к кандидату, в первую очередь делает ак­цент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальней­шем, это качество в работе используется редко, и в действитель­ности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о возврате кредитов. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение настоять на своем.

Составляя описание, менеджер указывает положительные ас­пекты работы в организации, в отделе и предполагаемые моти- нируюшие факторы для перехода в эту организацию из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, имает, какие проблемы, существующие в организации, должны fii>iTb учтены при поиске кандидата, в противном случае требова­ния по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или, как отмечалось выше, к не­достаточной эффективности его работы.

В процессе поиска и отбора следует поддерживать постоян­ное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространен­ная ошибка многих компаний — восприятие рекруитмента как внутреннего сервиса. В действительности это партнерство, целью которого является достижение общего результата.

2. Поиск. Для поиска кандидата требуемого «качества» в каж­дом конкретном случае должна быть выработана определенная стратегия. Здесь могут и должны быть использованы группы ре­шений, включаюшие совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности организации варьиро­вать требования исходя из качества, времени, стоимости.

При подборе на высокие должности качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия за­висит от времени и финансовых средств, выделяемых на поиск кандидате^.

Чтобы выработать стратегию решений, необходимо опреде­лить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность 'жономии. Стратегия минимизации затрат приемлема тогда, ког­да вы располагаете временем. При этом надо точно рассчитать время, которое возможно затратить на поиск. Нередко кажуиш!|Я ся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. Пр1^Я анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного соЯ трудника на рабочем месте обходится организации дороже гоно;Я papa агентства по найму персонала. Я

В итоге вырабатываются варианты возможных тактик рсшс|Я ния задачи отбора. Например, самый простой вариант: обучени^| и продвижение сотрудника организации. Его преимущества заЯ ключаются в прогнозируемосги поведения и результативностей данного сотрудника, а также в относительно невысокой себё|Я стоимости и возможности точно определить время, которое длЗЯ этого потребуется. Олнако отсутствие практического опыта рабо'Я ты в данной должности может стать существенным недостатков* данного метода. Другой вариант поиска: прибегнуть к иомощяИ агентства по найму персонала. Однако это сопряжено со значив тельными финансовыми затратами. Внутренний отбор обойдетсяИ дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени менедЯ жера по персоналу ниже гонораров агентств, однако, возможно’* качество кандидатов также будет ниже. Я

Существуют определенные правила взаимодействия с агентЯ ствами, демонстрирующие эффективность на практике. ТрадйЯ ционная ситуация: после оформления заказа между заказчикомд и агентством но найму теряется всякая связь. На все вопросы заЯ казчика звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа,'Я и обещание связаться, как только кандидаты будут найдены. ЭтоЯ неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий про-Я дукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формиро-Я вание. Как показывает практика, наилучший способ контролиЯ ровать работу консультантов — это использование недельного* отчета. Выдвигая данное требование агентству, целесообразной вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важное знать, что происходит в его компании. Я

Распространенная практика одновременного сотрудничества Я с несколькими агентствами также не всегда может быть эффек-Я тивной, так как это не минимизирует риск отсутствия достаточно* сильных кандидатов, но при этом требует большого количества 1 времени на предоставление первичной информации каждому I консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.

2. Отбор. Проблема, связанная с различием интересов руко- Нодителей высшего звена, линейного менеджмента и менедже­ров кадровой службы, требует четкого распределения ролей в Процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное ре­шение, чьи визы являются разрешающими, кто является «си­том». Наиболее типичная схема этапов собеседования: кадровая служба, линейный менеджер, руководитель высшего звена. Па- рпллельпо может существовать другая схема: линейный менед­жер, кадровая служба, руководитель высшего звена. Обе они эф­фективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом следует Четко разделять обязанности. Личностные качества оценивает менеджер кадровой службы, однако профессиональные навыки никто, кроме линейного менеджера, оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного ре­шения, тогда как кадровая служба, в свою очередь, не может с ; достаточной полнотой оцепить профессиональные навыки.

Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, обусловленный непрофессионализмом экспертов и той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не сле­дует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ому глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необхо- ; дима в случае, если никто из кандидатов, с точки зрения мснед- j жера, не подходит по критериям личностных качеств, i В процессе отбора оцениваются профессиональные навыки '} кандидата, а также интеллект, креативность, способность быстро i решать возникающие проблемы и т. д.; личные качества — цель­ность, умение работать в команде. Мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, наконец, третий этап интервью — беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это имеет формальный характер, за ис­ключением интервью с кандидатами на высшие руководящие должности.

Кроме т<йго, следует определиться, кто должен принимать окончательное решение, иначе путаница и потери времени неиз­бежны. Логично, что это будет линейный менеджер.

При отборе должен использоваться принцип найма не луч­шего из всех существующих кандидатов, а не принятия худшего.

Поэтому если есть выбор, целесообразней отказаться от кашц- дата, который вызывает хотя бы малейшие сомнения, чем вп| следствии терпеть убытки.

Приступая к отбору персонала, необходимо продумать инс| рументы оценки соответствия кандидата требованиям и политт ку входа человека в компанию. Как правило, используются стай дартные инструменты оценки: структурированное интервью, тес тирование, проверка рекомендаций. Политика организации области адаптации или развития сотрудников также может преД латать инструменты оценки. Например, многие работодатели Kin методику оценки кандидата используют испытательный срой В таких организациях достаточно легко приглашают человека и работу, устанавливая трехмесячный испытательный срок, в тече ние которого он должен продемонстрировать свои профессий нальные качества, и уже после этого принимают окончательнс решение.

Данный метод достаточно дорогостоящий и рискованны? поскольку затраты на сотрудника включены во все затратны! статьи организации, и потенциально он может нанести ущерб, однако точность оценки качеств кандидата в этом случа| очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с поме щью системы наставничества или попечительства, однако недос тапком такой системы является высокая степень субъективизм^ Для того чтобы быть наставником и уметь оценить работу ново! го сотрудника, руководитель должен быть соответствующим о§| разом обучен.

В организациях, где стратегия набора ориентирована на при! влечение готовых специалистов, текучесть нежелательна даже ' рамках испытательного срока. Объективно оценить профессий! нализм сотрудника с помощью различных тестов очень сложнс Использование тестовых методик оценки требуют очень высо| кой квалификации, поэтому важно не столько наличие сложные технологий, сколько наличие специалиста, умеющего их пра­вильно применять.

В случаях, когда необходима точная оценка профессиональ­ных навыков кандидата и сфера его деятельности не подлежи^ однозначной оценке, например юриспруденция, управление фи­нансами, имеет смысл обратиться за помощью к профессиональ­ным консультантам, как правило, сотрудникам одного из лиде­ров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Такой разговор между

\ профессионалами может выявить истинный уровень квалифика- I ими кандидата.

I Один из наиболее эффективных методов оценки кандида- I ‘i'll — проверка рекомендаций. Даже в случае симпатии к канди- I: Дату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы I с предыдущих мест работы должны служить предупреждением. I Однако отзыв только с последнего места работы может не быть I объективным, необходимо знать мнение руководителей и ео- I трудников кандидата из нескольких организаций, s К сожалению, следствием обширного опыта проведения ин- I тервью с кандидатами является приобретение не только профес- I еионализма, но и различных стереотипов. Первые десять ин- I тервью, как правило, представляются абсолютно различными, I после тысячного интервью в сознании формируются некие шаб- | доны, под которые попадают практически всс кандидаты. При } 7гом необходимо по возможности избегать влияния на оценку [ кандидатов сложившихся стереотипов.

i 4. Выход человека на работу. Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на опре­деленных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает- условия и соглашается работать в данной органи­зации.

Таким образом, качество работы менеджера по персоналу, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, оп­ределяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям орга­низации с точки зрения профессиональных навыков, человечес­ких качеств, мотивирован ли он на работу в организации в дол­госрочной перспективе.