Глава 8 развитие персонала: повышение квалификации и обучение

Важнейшее условие успешного развития любой организа¬ции — профессиональное развитие человеческих ресурсов — i особенно актуачьно в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изме-: нениям внешней среды. Назрела необходимость непрерывного, развития персонала, т. е. создания условий для полного раскры-5 тия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый - вклад в деятельность своей организации. Речь идет прежде всего

о предоставлении сотрудникам равных возможностей в получе¬нии достойных заработков, в продвижении по службе, в профес¬сиональном росте и т. д.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в > развитие персонала, понимая, что внешний рынок труда и сис- * тема образования не успевают приспособиться к столь быстрому ‘ росту потребности в конкретных кадрах.

Развитие персонала представляет собой сложный процесс. Но на первое место многие авторы ставят профессиональное развитие.

Профессиональное развитие — процесс подготовки сотрудни¬ка к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, напра&тенный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека . Организации создают специаль¬ные методы и системы управления профессиональным развити¬ем — профессиональным обучением, подготовкой резерва руко-

водителей, становлением карьеры. В крупных организациях су¬ществуют специальные отделы профессионального развития, выделяются значительные средства на профессиональное разви¬тие сотрудников. Эти затраты являются капиталовложением ор¬ганизации в развитие своих сотрудников, от которых она ожида¬ет отдачу в виде повышения производительности труда. Кроме непосредственного влияния на финансовые результаты, эти ка¬питаловложения способствуют созданию благоприятного клима¬та в организации, повышаю! доверие к ней, обеспечивают пре¬емственность в управлении.

Сами сотрудники, повышая квалификацию, становятся бо¬лее конкурентоспособными на рынке труда, получают дополни¬тельные возможности для роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общении, укрепляет уверенность в себе. Поэто¬му возможность профессионального обучения в собственной ор¬ганизации высоко ценится ее сотрудниками и оказывает боль¬шое влияние на их решение работать в ней. Таким образом, раз¬витие персонала тесно связано с построением системы мотивации.

Возрастающее значение профессионального обучения, рас¬ширение потребности в нем привели к тому, что ведущие ком¬пании взяли на себя заботу о квалификации своих сотрудников, и это стало в настоящее время одной из функций по управлению персоналом.

Повышение профессионального мастерства является одной из основных, но не единственной составляющей системы разви¬тия персонала. Не меньшее значение придается возможности развития служебного роста сотрудника. Вполне естественным является стремление хорошего специалиста к приобретению бо¬лее высокого статуса, к раскрытию своих способностей, к мате¬риальному благополучию. Речь идет о деловой карьере сотруд¬ника и управлении этим процессом. Планирование карьеры в организации основывается, как правило, на мотивах продвиже¬ния по служебной лестнице и становится долгосрочной про¬граммой перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. В результате это также является положительным мотивацион¬ным фактором, так как сотрудник получает стимул к профессио-нальному росту, видит перспективу, уверенно планирует собст¬венную жизнь, целенаправленно готовится к будущей работе.

Система развития персонала, таким образом, ставит страте¬гические задачи. Основными направлениями развития, по мне¬нию С. В. Шекмши, являются: повышение квалификации и пла¬нирование карьеры .

8.1. Профессиональное обучение и повышение квалификации

Профессиональное обучение — процесс непосредственной пе¬редачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.

В современных условиях быстрого устаревания профессио¬нальных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важней¬ших факторов успеха. Управление профессиональным обучени¬ем персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Сегодня организации рассматрива¬ют профессиональное обучение как непрерывный процесс, ока-зывающий непосредственное влияние на достижение организа¬ционных целей.

Профессиональное обучение персонала включает ряд меро¬приятий. Это дополнительная и адаптирующая подготовка, под¬готовка резерва, переподготовка, профессиональная реабилита¬ция. Существуют различные формы и методы обучения.

Профессиональное обучение предусматривает первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, рас¬ширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

Учебные процессы после окончания первой фазы образова¬ния обобщенно называются повышением квалификации. При этом, как указывают С. Марр и Г. Шмидт, в зависимости от пре¬следуемых целей выделяются различные варианты повышения квалификации, в соответствии с которыми приобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена, или углублена и рас¬ширена, или приведена в соответствие с изменившейся, обста¬новкой, или доведена до уровня, требуемою для работы на но¬вой, более высокой должности .

Побудительными причинами повышения квалификации, как указывает В. Р. Веснин, могут быть: «стремление сохранить ра¬боту, занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в повышении зара¬ботной платы, интерес к новым знаниям, к овладению новыми навыками, желание расширить деловые контакты»1.

Иногда под повышением квалификации подразумевают только то обучение, которое организовано на рабочем месте или в рамках специальных, учебных занятий. На самом деле этот процесс гораздо шире. В повышение квалификации необходимо включать и обмен опытом, и самообучение, и посещение про¬фессиональных выставок, чтение специальной литературы.

Повышение квалификации — это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профес-сиональных знаний, необходимых для определенного вида дея¬тельности.

Выше уже говорилось о том, что человеческим ресурсам свойственна гибкость, приспособляемость и обучаемость. Толь¬ко человек может успешно подстраиваться под изменения окру¬жающей среды, меняя свос поведение, но не меняясь сам как физический объект. Поэтому повышение квалификации стано¬вится ключевым инструментом, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенство¬ванием технологий.

В современных теориях человеческого капитала сотрудники рассматриваются в качестве основного капитала, который влияет на увеличение стоимости организации, определяет уровень ее успешности. Согласно этим теориям финансовые вложения в сотрудников в виде, в первую очередь, повышения квалифика¬ции являются инвестициями, которые приносят прибыль. Давно доказано, что рентабельность, т. е. разница между вложенными средствами и полученной прибылью, высокопрофессионального труда выше. Это означает, что своевременное, правильно подоб¬ранное и организованное повышение квалификации — один из главных способов повышения конкурентоспособности и устой-чивости организации на рынке.

Темпы развития технологий в современном мире чрезвычай¬но высоки. Например, в наукоемких отраслях (связь, производ¬ство компьютерной техники) существенное накопление знаний

происходит в среднем каждые пол года. Таким образом, ключе¬вые работники должны проходить повышение квалификации не реже двух раз в году с тем, чтобы хорошо ориентироваться в ин¬новациях и своевременно на них реагировать, внедряя их у себя в организациях, \

Чтобы достичь эффективной организации процесса повыше¬ния квалификации, необходимо учесть многие факторы. К ним относятся:

• скорость изменения технологий в соответствующей сфере деятельности — дня разработки графика повышения квали-фикации специалистов по разным направлениям; ;

• финансовые возможности организации — для выбора ин-; струмента повышения квалификации;

• уровень текучести кадров — для определения рабочих мест, на которых работники сменяются особенно часто;

• общий уровень подготовленности сотрудников — для; выявления степени отставания от общерыночных пока-’ зателей;

• ближайшие планы в развитии организации — дтя заблаго-временной подготовки исполнителей к выполнению новых задач или для работы на новом оборудовании.

. Как указывает С. В. Шскшня, повышение квалификации —: >6то комплексный непрерывный процесс, включающий несколь- < ко этапов и связанный с решением многих задач1.

Цикл профессионального обучения начинается с определе¬ния потребностей в обучении. Для этого выявляется степень не¬соответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготов¬ленности сотрудника. На основании анализа потребностей обу¬чения и ресурсов (материальных, временных, интеллектуальных) организации формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эф¬фективности,

Поскольку затраты на профессиональное обучение рассмат-риваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффек¬тивности ее деятельности. В общем виде процесс профессио¬нального обучения представлен на рис. 15.

Ключевым моментом в управлении профессиональным обу¬чением является определение потребностей организации в этой

Рис. 15. Процесс профессионального обучения

области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и зна¬ниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которы¬ми они обладают.

Определение потребности в профессиональном обучении от¬дельного сотрудника требует совместных усилий отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое вйдение этого вопроса, опре¬деляемое ее положением в организации и ролью в процессе про¬фессионального развития (рис. 16).

Источниками информации о потребностях в профессиональ¬ном обучении являются:

• результаты аттестации;

♦ индивидуальные планы развития;

Потребности профессионального развития

Отдел управления персоналом Сотрудник Руководитель

Стратегия Интересы Потребности

развития развития. V подразделения.

персонала Оценка Оценка

организации. собственного потенциала

Профессиональная потенциала сотрудника

оценка потенциала

Рис. 16. Определение потребности профессионального обучении

• заявки и пожелания от самих сотрудников; ■

• стратегия развития организации. Я После определении потребностей переходят к этапу подго-щ

товки программы обучения. Разработка программ профессио-Я мольного обучения может осуществляться как самой организа-Я цией, так и специализированными компаниями. Выбор в кажЛ дой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и Я недостатков каждою варианта. Я

Алгоритм формирования программы повышения квачифика-Я ции разрабатывается в зависимости от выбранного проактивного* и реактивного подхода к обучению сотрудников. Я

реактивная модель обучения предполагает, что существуете некая конкретная проблема, и основная цель обучения — устра-Я нить ее. При проактивном обучении осуществляется постоянное* системное предотвращение трудностей в соответствии со страте-Я гией организации. л

Основой эффективной подготовки руководителей и специа-Я листов является планомерная подготовка учебного процесса.» В этом случае проактивный и реактивный подходы к обучению* представлены, соответственно, долгосрочным (стратегическим)?! и краткосрочным (оперативным) планированием мероприятий* по повышению квалификации. Долгосрочное планирование* процесса повышения квалификации определяет рамки для буду-Я ших мероприятий по его организации и формирует систему за-1 благовременной реакции на намечающиеся проблемы или буду-1 щие потребности. 1

На оперативном уровне планирование осуществляется на; срок не более одного года. При этом особое значение отводится решению задач по удовлетворению спроса на программы по по¬вышению квалификации и правильному выбору форм и методов повышения квалификации.

Бюджетирование профессионального обучения и повышения ! квалификации — это процесс определения допустимого уровня 1 затрат на обучение. При этом оцениваются имеющиеся ресурсы, J вырабатываются приоритеты в их распределении. По мнению j П. В. Журавлева и других авторов, к основным факторам, опре- ] деляющим политику затрат на обучение, относятся:

• финансовые возможности организации; I

• интересы собственников в получении максимально воз- :: можного дохода (внутренняя норма отдачи на инвестиции 1 в человеческий капитал);

• объективная необходимость и субъективные факторы со¬хранения рабочей силы нужного качества и количества;

• интересы работников в получении максимально возмож¬ных доходов (возрастание стоимости высококвалифициро¬ванной рабочей силы);

• государственная система налогообложения доходов и обя¬зательные отчисления в различные фонды .

Профессиональное обучение связано со значительными ма¬териальными издержками. Например, в США ориентиром, по которому судят о достаточности вложений в повышение квали¬фикации работников, служит цифра равная 10 % or величины фонда на оплату труда работников. При внедрении управления по компетенциям, о котором речь пойдет ниже, эта цифра уве¬личивается до 30 %.

При расчете бюджета профессионального обучения необхо¬димо учесть всс компоненты издержек. Часто организации под¬считывают только прямые издержки: компенсацию приглашае¬мым преподавателям, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования. Однако по¬мимо прямых имеются еще и косвенные издержки: потери, свя-занные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходы на учебные командировки, питание и т. д.

На этапе бюджетирования профессионального обучения осу¬ществляется сбор статистики профессионального обучения. Это чрезвычайно важный элемент процесса управления профессио¬нальным обучением сотрудников.

Статистические данные собираются по следующим направ¬лениям:

1) доля сотрудников организации, профессиональное обучение в течение отчетного периода по отношению к общей численности организации. Это важный показатель, который характеризует масштабы профессионального обучения. С его помощью можно определить, как часто в среднем сотрудник организации повы¬шает свою квалификацию;

2) доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в об¬щем балансе времени организации. Этот показатель позволяет опре¬делить относительные масштабы программы профессионального обучения организации. Величина данного показателя говорит о

том, какое внимание уделяет организация профессиональному обучению. В современных условиях организации вынуждены чет¬ко следить за этим показателем, соотнося его с аналогичными по-/ казателями у конкурентов. В противном случае она может поте- " рять свою конкурентоспособность в связи с «моральным устаре¬ванием» рабочей силы (несоответствие уровня профессиональной подготовленности рабочей силы общему уровню развития произ- ' водства в данной отрасли); :

3) среднее число часов профессионального обучения на одного, обученного. Данный показатель рассчитывается как соотношение' всех затраченных на профессиональное обучение часов и общего ' числа прошедших обучение сотрудников. Он дает косвенное J представление о масштабах обучения сотрудников организации;

4) общая величина издержек на профессиональное обучение. Не-обходимо точно знать величину издержек на профессиональное обучение, которые складываются из трех основных статей: пря¬мые издержки на обучение, косвенные издержки на обучение и потерянная производительность;

5) доля издержек в объеме реализации. С помошью этого по¬казателя определяется, какая часть в общем доходе компании расходуется на профессиональное обучение или сколько копеек; от одного рубля реализации продукции тратится на обучение персонала;

6) величина издержек по обучению на одного работника органи- зации. Этот показатель рассчитывается как отношение обшей . суммы издержек к численности сотрудников. Он дает представ- ! ление о том, сколько организация тратит средств на обучение одного сотрудника, и широко используется для сравнения с кон- ? курентами;

7) издержки на один час профессионального обучения — о.прсде- | ляются как соотношение общих издержек на обучение и числа : часов, потраченных на профессиональное обучение в течение : определенного периода. Эта величина важна для оценки эффек¬тивности затрат на обучение и планирование бюджета на сле¬дующий год.

Все приведенные выше показатели помогают оценивать эф¬фективность вложений в профессиональное обучение, контро¬лировать обший уровень подготовленности сотрудников в срав¬нении с конкурентами и правильно планировать затраты на по- i следующие периоды.

Завершает процесс профессионального обучения оценка эф-фективности обучения и повышения квалификации персонала. Это является важнейшим моментом управления персоналом. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточ¬но сложно, поскольку' далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации.

В целом результаты оценки должны давать ответы на три вопроса:

• Достигло ли обучение тех целей, которые ставились пе¬ред ним?

* Могло ли обучение быть более эффективным и результа¬тивным?

« Каковы значение и ценность проведенного обучения?

Важной особенностью организации оценки обучения являет¬ся необходимость охвата его самых важных результатов и послед¬ствий обучения и тщательного продумывания системы оценки еще иа стадии планирования программы обучения (рис. 17).

Рис. 17. Опенка результатов профессионального обучения

Что касается критериев оценки, то они»должны быть уста¬новлены до обучения и доведены до сведения обучающихся. В табл. 9 приведены критерии и способы оценки результата, предлагаемые американским исследователем Д. Кнрпатриком.

Разработка и реализация программ профессионального обу¬чения может осуществляться как самой организацией, так и спе- 

Таблица 9. Критерии выделения и способов оценки эффективности системы повы¬шения квалификации (модель Д. Кирпя |рика)

Тип результата (критерий)

TL8M

Реакция участников

Изменение участником (степень овладения материалом)

Способы оценки

TL8M

Анкетирование, опрос участников тренинга Тесты, контрольные упражнения

Изменение трудового поведения Наблюдение на рабочем месте, опросы ру- I участников коподителей, коллег, клиентов

I Изменение бизнес-показателей Измерение результатов деятельности opra- I!

низании

циализированны ми компаниями. Выбор определяется стои¬мостью услуг и наличием необходимых знаний. Например, ссли в организации имеется сотрудник, который обладает большим опытом и запасом знаний, он может передать эти знания своим новым коллегам. В противном случае приходится прибегать к услугам соответствующих учебных центров или консультантов.

Выбор конкретных методов обучения определяется целями обучения, характеристиками обучающихся (их уровнем подго¬товленности и степенью занятости) и находящимися в распоря¬жении организации ресурсами.

Помимо решения задач по правильной организации обуче¬ния сотрудников необходимо учитывать наиболее распростра¬ненные причины, влияющие на снижение эффективности обу¬чения. Эти причины могут быть обусловлены ошибками как со стороны руководства организации, которая выступает заказчи¬ком обучающих программ, так и тех учебных единиц, которые эти программы реализуют. Бизнес-тренеры ряда консультацион¬ных фирм выделяет следующие причины снижения эффектив¬ности обучения (табл. 10).

Чтобы не допустить снижения эффективности обучения, Д. ГСирпатрик предлагает предусмотреть в программах обуче¬ния несколько этапов, включающих предварительную оценку и отчет в конце обучения с анкетированием сотрудников через один-два месяца. Для достижения долгосрочных результатов необходимо отказаться от случайных коротких программ и пе¬рейти к циклическим программам по принципу поэтапного накопления знаний. 

Таблица 10. Причины снижения эффективности программ но повышению квалифи-кации персонала

Со стороны заказчика

<< Вера- D-чудеса», или неадекватное представление о возможностях и ре-зультатах заказываемых учебных про-грамм

Синдром «три-в-одном», или желание получить побольше за то же время

Отсутствие системы оценки потреб¬ности планирования обучения и отсле¬живания эффективности обучения

Структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний. Попытка решить глубокие проблемы за счет обучения

Нехватка базовых навыков, без кото¬рых усвоение навыков следующего по¬рядка малоэффективно

Со стороны организатора обучения

Ограниченный набор форм обучения! (семинар, семинар-трен и HI). Малая ! возможность (и квалификации) для ич- д и в иду ал biioii ра боты

Нехватка времени из-за жестких усло-вий, диктуемых заказчиком. Практика соглашательства с условиями клиента по содержанию и режиму проведения программы

Недостаточная адекватность учебных: программ, синдром «новое-нонерх-стц- рого» :

Обучающий должен обладать компетен-цией консультанта (что имеет место да-леко не всегда), чтобы вовремя обнару- , жить эту проблему и справиться с ней :

I Отсутствие профамм обучения, наце-пленных на базовые навыки, игнориро-вание этого принципа

8.2. Направления и формы профессионального обучения

Существуют различные направления профессионального обучения, каждое из которых нацелено на решение специфичес¬ких проблем организации. Основными направлениями профес¬сионального обучения и повышения квалификации являются:

1) первичное обучение в соответствии с задачами и спецификой работы предприятия. В Советском Союзе существовала хорошо разработанная и четко продуманная система первичного про-фессионального обучения, которая осуществлялась на двух уров¬нях: среднее профессиональное образование (профессиональ¬но-технические училища — ПТУ) и высшее профессиональное образование (высшие технические учебные заведения — ВТУ- Зы). И ПТУ, и ВТУЗы создавались при соответствующем круп¬ном предприятии, что позволяло обучающимся совмещать обу¬чение с прохождением производственной практики, знакомить-

ся с лучшими наставниками, формировать целостную картину производственного процесса.

Предприятия, в свою очередь, осуществляли целенаправлен¬ную подготовку специалистов, учитывая собственные нужды;; Это помогало удовлетворять потребность в новых работниках, а совмещение обучения и практики существенно сокращало сроки; адаптации новичков на рабочем месте. :

После экономических реформ, которые начались в России; вслед за распадом СССР, данная система была частично уграче-* на. Большинство предприятий находились в плачевном финан- совом состоянии и не могли позволить содержать на своем ба-? лансе учебные заведения на фоне массового сокращения рабо¬чих мест и сворачивания производства. Теперь же, когда отечественное производство возрождается, ощущается острая ? нехватка работников рабочих специальностей и инженерно-тех¬нического персонала. Поэтому некоторые крупные предприятия и промышленные холдинги приступили к возрождению системы первичного обучения, открывая ПТУ и ВТУЗы;

2) обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и возможностями исполнителя. Даже в том случае, 1 если подбор и найм работника был произведен по всем прави- ] лам, остается разрыв между требованиями рабочего места и воз¬можностями исполнителя. Это связано прежде всего с тем, что каждая организация имеет специфические черты в системе рас¬пределения труда. В погоне за укреплением своих позиций на рынке компании стремятся разработать более эффективную сис¬тему организации производства, укрупнить рабочие места, уве¬личивая нагрузку. Это, в свою очередь, создает необходимость непрерывного совершенствования исполнителей;

3) обучение для повышения общей квалификации. Темпы разви¬тия современного бизнеса, переход от функциональной к про¬цессной модели организации производства предъявляют повы¬шенные требования к общей деловой эрудированности и подго¬товленности специалистов. Доказано, что чем выше сотрудник i поднимается по служебной лестнице, тем большее значение • приобретает широта его профессиональной подготовки. Узкая специализация важна, в первую очередь, для специалистов ис¬полнительского уровня, в то время как руководители должны уметь продемонстрировать стратегическое мышление, умение принимать решения с учетом всех аспектов деятельности пред¬приятия;

4) обучение по новым направлениям деятельности организации. Данный вид обучения становится особенно актуальным тогда, когда организация готовится изменить направление своей дея¬тельности или добавить новые виды деятельности. В этом случае многие организации предпочитают осуществить дополнитель¬ную переподготовку уже имеющихся сотрудников вместо того, чтобы нанимать новых. Это обусловлено тем, что старые сотруд¬ники уже знакомы с правилами поведения в организаиии, име¬ют более высокий уровень лояльности (приверженности) к ней, разделяют ее корпоративные ценности;

5) обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций. Этот вид обучения применяется масштабно перед внедрением новых технологий в организации. Например, широкое распространение компьютеров привело к необходимос¬ти дополнительного обучения сотрудников практически всех специальностей по овладению компьютерной грамотностью. То же самое касается и массового использования Интернета как способа получения и распространения информации1.

Помимо направлений профессионального обучения и повы¬шения квалификации, С. Марр и Г. Шмидт выделяют несколько форм повышения квалификации, которые отличаются друг от друга по разным параметрам. Рассмотрим основные из них.

I. В зависимости оттого, кто проводит программу повышения квалификации, выделяют повышение квалификации работников на фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее). Учебные ме¬роприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной фирмы, называются внутренними. При этом не име¬ет значения, где именно проводятся эти мероприятия. К внутри¬фирменному повышению квалификации относятся самообуче¬ние, обмен опытом, организация семинаров силами собственных сотрудников.

Внутрифирменное повышение квалификации, по мнению С. Марра и Г. Шмидта, обладает рядом следующих преимуществ:

1) лучший учет потребностей в специфическом для данной фирмы виде повышения квалификации;

2) активизация внутрифирменного взаимодействия за счет обмена опытом между коллегами;

3) развитие «корпоративного духа»;

4) относительно однородный состав участников, меньшие расходы и лучшие возможности контроля .

Повышение квалификации за пределами фирмы (внешнее)! осуществляется в учебных заведениях. В настоящее время изред- • ка применяется межфирменное повышение квалификации, ко- ;! гда несколько независимых организаций объединяются дня про- ■ ведения общих учебных мероприятий.

К внешнему повышению квалификации прибегают в том случае, если число участников слишком мало или если в органи¬зации нет необходимых знаний и умений. Внешнее обучение не¬обходимо и тогда, когда особенно важна атмосфера раскованнос¬ти в процессе обучения, например при прохождении разных ви¬дов психологического тренинга.

Внешнее обучение применяется, когда:

• необходимы редкие знания;

• нет необходимости массового воспроизводства программ обучения;

• необходимы уникальные знания (например, в ситуации расширения бизнеса);

• необходимо дополнительное поощрение некоторых сотруд¬ников (например, оплата получения степени или второго » высшего образования).

Внутреннее обучение применяют при:

• необходимости массового регулярного воспроизведения одинаковых учебных программ (например, для продавцов);

• высоких показателях текучести кадров на определенных позициях для поддержания необходимого уровня простого знания;

• наличии в организации уникальных разаработок.

2. В зависимости от характера связи с практической деятель-ностью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повышение квалификации вне рабочего места.

Дж. Иванцсвич и А. А. Лобанов к видам обучения на рабо¬чем месте относят:

• инструк'гаж (разъяснение и демонстрация приемов ра¬боты);

• ротацию (перемещение на другую должность с целью при-обретения новых знаний);

• ученичество и наставничество (оказание помощи и озна¬комление с опытом)'.

Обучение на рабочем месте характеризуется тесной связью с повседневной работой, облегчает адаптацию сотрудника, но оно узкоспециально, не дает возможность абстрагироваться от сегод¬няшней ситуации и выйти за рамки традиционного поведения. Для у\их целей более эффективными являются программы обу¬чения вне рабочего места.

Данная форма повышения квалификации предполагает сис¬тематическую передачу опыта или навыков работы. К этой фор¬ме чаше всего прибегают в процессе адаптации новых сотрудни¬ков или старых сотрудников, но на новом месте; при замене оборудования или внедрении новых технологий работы. Таким образом, повышение квалификации на рабочем месте является составной частью мероприятий по планированию карьеры со¬трудников и организации их карьерного роста.

•^/Повышение квалификации вне рабочего места (с отрывом от производства) решает в первую очередь задачи, связанные с ов¬ладением новейшими технологиями и знаниями в соответствую¬щей профессиональной области. На семинарах, тренингах, прак¬тических занятиях па тренажерах и муляжах происходит систе¬матизация, обзор и передача свежей информации, последних достижений.

К видам обучения вне рабочего места относятся:

• лекция;

• семинар;

• практические ситуации (анализ и групповое обсуждение реальных ситуаций);

• деловые игры, тренинги (моделирование поведения при исполнении профессиональных функций).

Более серьезным бывает подход к повышению квалифика¬ции сотрудников в организациях, где запланировано системати¬ческое самостоятельное обучение по индивидуальному плану, результаты которого рассматриваются и оцениваются при атте¬стации (участие в семинарах, стажировка н^ предприятиях, в на¬учных организациях, обучение в целевой аспирантуре, перепод¬готовка — получение новой специальности в вузах).

3. В зависимости от степени организации процесса повыше-; ния квалификации выделяют организованное и неорганизованное’ повышение квалификации.

Самой распространенной формой неорганизованного повы¬шения квалификации является самоподготовка или самообуче¬ние. Главная роль в этом процессе отводится периодическому 'I знакомству с профессиональной литературой и посещению профильных выставок. Специалисты по управлению персона¬лом считают, что в некоторых областях (компьютерные техно-, логии, бухгалтерский учет, юриспруденция) систематическое „ чтение профессиональных журналов, в которых отражаются по- ; следнис достижения в науке и практике, изменения законода- } тсльства, является обязательным условием поддержания про- | фессиональной компетентности сотрудника.

В то же время некоторые организации пытаются придать са-мообучению более систематизированный характер. Для этого производится подписка на соответствующие профессиональные издания, выделяется специальное рабочее время. Например, рас¬пространена практика устраивать «час чтения» в понедельник утром, когда работники только входят в трудовой процесс после выходных дней. В этом случае рабочее время, которое в обычной ситуации тратится на «раскачку», в данном случае используется более рационально.

4. В зависимое™ от содержания мероприятий по повыше¬нию квалификации выделяют повышение квалификации в профес¬сиональной области, отработку поведения, проблемно-ориентиро¬ванное повышение квалификации.

Повышение квалификации в профессиональной области осуществляется с помощью тренингов, семинаров и других форм, которые рассматривались выше.

Отработка необходимого поведения — особая отрасль новы- ’ шения квалификации. Наиболее распространенным инструмен¬тов в этом случае является психологический тренинг, насыщен¬ный имитационными играми и упражнениями. Имитационные упражнения позволяют увидеть, а затем и изменить поведение работника на рабочем месте. Они имитируют реальные рабочие ситуации и помогают участникам в комфортной и безопасной ситуации игры отработать более действенные виды реакции и поведения. Это позволяет оценить эффективность уже сложив¬шихся моделей повеления, а затем поработать над решением вы¬явленных проблем.

Проблемно-ориентированное повышение квалификации на¬правлено на развитие навыков и восполнение знаний в конкрет¬ных узких областях. Подобные мероприятия проводятся в зави¬симости от появления проблем в организации, например при по¬вышении процента брака, при снижении объемов продаж, при увеличении потока жалоб со стороны потребителей и т. д. Очень часто эти мероприятия вплетаются в более широкомасштабную программу по обновлению и усовершенствованию организации.

5. В зависимости от целевых групп выделяют повышение ква-лификации руководящих работников, общее повышение квалифика¬ции работников организации и открытые программы повышения квалификации (для всех сотрудников без ограничений, они могут быть рассчитаны даже на членов их ссмей).

8.3. Управление по компетенциям

В настоящее время получил широкое распространение но¬вый подход в области управления персоналом, который носит название «управление по компетенциям». Под компетенцией понимаются все знания, иавыки и килы поведения работника, необходимые для успешной реализации задач деятельности орга¬низации.

Как указывает М. Армстронг, «компетентными работниками являются те, кто удовлетворяет ожиданиям относительно пока¬зателям труда. Они способны использовать свои знания, навыки и свойства личности для достижения установленных целей и стандартов»1.

Управление по компетенциям — совокупность действий, направ-ленная на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации, которые определяются путем срав¬нения потребностей предприятия с наличными ресурсами.

Потребности организации — это необходимый количест¬венный и качественный состав персонала в соответствии с вы¬бранной стратегией развития организации.^ Под ресурсами под¬разумеваются работники организации с определенным уровнем компетенции, их желаниями, мотивами, устремлениями. В ре¬зультате сравнения потребностей и ресурсов организации могут осуществляться перестановки, передвижения, набор, обучение; персонала и др. \

Индивидуальный трудовой потенциал работника проявляет¬ся в различных видах его компетентности, которые можно ис¬пользовать как критерии оценки уровня его профессионала ■ но-должностной подготовки. Существуют следующие виды ком- ■ петентности сотрудника.

1. Должностная (позиционная) компетентность — качества со-трудника, обеспечивающие эффективное выполнение им требо¬ваний рабочего места, должности. Позиционная (должностная) компетентность — наиболее общее понятие, характеризующее индивидуальный трудовой потенциал работника. Она включает профессиональную, социальную, профессиональную, методичес¬кую и временную компетентности1.

2. Профессиональная компетентность означает «техническую» подготовленность работника к выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией, например, программи¬ста, инженера-автомеханика, врача и т. д. Она предполагает зна¬ние сотрудником специфики той сферы деятельности, в которой он работает. Конкретные показатели профессиональной компе¬тентности непосредственно зависят от занимаемой должности и специфики груда.

3. Социальная компетентность отражает отношения между людьми в процессе трудовой деятельности и характеризует уме¬ние специалиста работать в команде, коллективе, эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками: коллегами, руково-дителями, подчиненными, клиентами дня достижения постав¬ленных целей. Она коренится в коммуникативных способностях работника и проявляется в культуре делового общения.

Применительно к руководителям особенно важную значи¬мость в социальной компетентности имеет ее целевая направ¬ленность — способность успешно реализовывать собственные цели и планы в социальном взаимодействии, учитывая особен¬ности ситуации, цели и интересы деловых партнеров.

Главными индикаторами социальной компетентности являются:

1) готовность налаживать коммуникации и умение влиять на других: открытость, готовность к контактам, желание влиять на

других людей, добиваться лелей путем убеждения, координации и разъяснений, без угроз и санкций;

2) адекватное восприятие коммуникационного партнера: способ-ность правильно воспринимать людей и интерпретировать их внешний вид, мимику, жестикуляцию, взгляд, невербальные ас¬пекты разговора (эмоциональную интонацию, темп речи, акцент и т. д.);

3) способность к синхронизации и гармонизации контакта с другими людьми: умение подстраиваться под собеседника, опре¬делять, когда и кто должен говорить, вызывать доверие и т. п. С помощью этой способности удается держать пол контролем процесс коммуникации;

4) умение должным образом «подать себя» и уверенность в себе. Кто хочет действовать компетентно, должен быть хладнокров¬ным, уметь контролировать себя, достойно, без самовозвеличи- вания и вместе с тем без смущения представляться другим лю¬дям, производить впечатление уверенного в себе, своих целях и действиях человека;

5) знание эффективных техник деловых (в том числе межлич-ностных) коммуникаций, умение использовать их на практике, в реальной работе. Например, знание техники ведения переговоров способствует разрешению конфликтов.

При необходимости эти индикаторы социальной компетент¬ности можно детализировать.

Помимо профессиональной и социальной компетентности подготовленность современного специалиста характеризует ме-тодическая компетентность. Она предполагает способность к системному мышлению, правильному восприятию и интерпрета¬ции разнообразной информации, структурированию проблем, различению главного от второстепенного, выделению приорите¬тов, видению целого — общего состояния дел. Знамение методи¬ческой компетентности особенно велико для руководителей. Причем чем выше уровень руководства, тем большей методичес¬кой компетентности он требует.

Необходимым условием успешного проявления любой фор¬мы компетентности является времецная компетентность (тайм-менеджмент). Она означает умение эффективно управлять временем (тайм-менеджмент), т. е. адекватно воспринимат ь, ра¬ционально распределять и использовать время для достижения организационных и личных целей. Главными показателями вре¬менной компетентности являются: способность правильно опре-

делять свою деятельность во временном контексте — по отноше¬нию к прошлому, настоящему и будущему («чувство времени»), . точно устанавливать временные затраты для тех или иных зада¬ний, оптимально конструировать программу достижения цели во i временном континууме (пространстве), контролировать времен- ной график выполнения заданий.

Помимо должностной компетенции выделяют оргапизацион- \ ную компетенцию и индивидуальную компетенцию. Организацион- ;; пая компетенция — это рациональное сочетание рассматривае- \ мых на небольшом промежутке времени знаний и способностей, которыми обладают работники организации.

Индивидуальная компетенция рассматривается как трехфак¬торная модель, основными переменными которой являются:

• знания — результат полученного образования и повыше- | ния квалификации;

• навыки — результат опыта работы и обучения;

• способы общения и взаимодействие в группе — закре- ! пившиеся индивидуально психологические особенности личности.

Западные специалисты в круг индивидуальных компетенций ; включают следующий набор:

• поведенческие аспекты, которые влияют на эффективность I работы; ;

• любые индивидуальные характеристики, которые можно ; измерить или достоверно подсчитать и относительно кото¬рых можно утверждать, что они значимы для различения эффективного и неэффективного выполнения работ;

• основные способности и основные возможности, необхо¬димые, чтобы хорошо делать определенную работу;

• все связанные с работой свойства личности, знания, навы¬ки и ценности, которые побуждают сотрудника хорошо вы¬полнять свою работу;

• основное свойство личности, которое приводит к эффек¬тивному или превосходному выполнению работы1.

Как видно из этого перечня, существует несколько факторов компетентности, которые получены в результате анализа ключе¬вых аспектов поведения. Безусловно, следует разделять общие и специфические компетенции. Общие компетенции, согласно

теории управления по компетенциям, должны присутствовать у всех работников. К ним в первую очередь относятся:

• умение управлять собой (целеустремленность, соревнова¬тельность и т. п.);

• управление задачами (обязательность, внимание к. деталям);

• взаимодействие в коллективе (готовность к сотрудничеству, открытость и т. п.);

• анализ информации (понимание инструкций, интерпрета¬ция данных и т. п.).

Помимо этого у каждой группы профессий существуют еще и специфические компетенции. Например, для руководителей сред¬него звена выделяют такие специфические компетенции, как:

• понимание целей и деятельности руководства;

• управление подчиненными;

• управление человеческими ресурсами;

• лидерство.

Управление по компетенциям включает прежде всего созда¬ние карт компетенции для разных групп профессий и даже рабо¬чих мест. Далее определяется, насколько имеющиеся сотрудники соответствуют этим требованиям. Если выявляется несоответст¬вие по каким-либо компетенциям, разрабатывается специальная программа обучения для развития необходимого навыка или восполнения знаний. В данном контексте управление компетен¬цией — это процесс направления усилий персонала компании на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных пре-имуществ.

8.4. Управление знаниями

Не так давно появилось еще одно новое направление в сис¬теме управления персоналом — управление знаниями, которое является логическим продолжением концепции человеческого капитала. Данное направление выходит за рамки собственно обучения и повышения квалификации персонала. Основная идея здесь состоит в том, что сотрудники являются собственни¬ками своих знаний и вправе распоряжаться ими по своему ус¬мотрению: использовать или не использовать их на своих рабо¬чих местах, делиться ими с коллегами или, наоборот, придержи¬вать у себя.

Обмен знаниями является обязательным элементом эффек¬тивной системы управления персоналом, потому что если зна¬ния остаются у своих владельцев (сотрудников), то организация •• никак не сможет управлять ими (сохранять, структурировать и « проводить другие операции, которые позволят использовать их эффективно для блага компании). Обмениваться своими зна¬ниями члены сообщества (сотрудники компании) могут разными способами: традиционно, используя базы данных на бумажных носителях или картотеки отделов; устно (на собраниях, во время обучающих программ, в специально созданных сообществах, за обедом и в «курилке», при общении с наставником, во время корпоративных мероприятий и г. д.), а также с активным ис¬пользованием корпоративных технологических решении (элект¬ронных баз данных, директорий, порталов, интранета компании и т. д.).

В зависимости от поставленных целей организации предпо- читают тот или иной способ обмена знаниями, хотя каждый из ; них имеет свои достоинства и недостатки. При этом обмени- * ваться и сохранять знания с применением технологических ре- 1 шений (баз данных и т. д.) возможно, только если знания фор¬мализованы: отражены в письмах, отчетах и других документах. Общение на собраниях, в сообществах, на встречах, за обедом и т. д. позволяет обменяться неформальными знаниями.

, Исключение составляет общение в электронных форумах или при обмене опытом (дискуссиях), где сотрудники обменива¬ются знаниями неформальными, но в то же время эти знания остаются зафиксированными (сохраненными).

Если в организации необходимо сохранять знания в виде до¬кументов с помощью технологических решений, то такой подход называется «кодификация» по схеме «человек — знание — чело¬век». Когда же важно обмениваться знаниями неформальными, то этот подход называется «персонификация» по схеме «чело¬век — человек».

Мотивация и оценка обмена знаниями. Стимулировать обмен знаниями между сотрудниками достаточно сложно. Согласно теории человеческого капитала знания сотрудника — эго его конкурентное преимущество как на внешнем, так и на внутрен¬нем рынке груда. Поэтому, желая сохранить свое выгодное по¬ложение в организации, сотрудники тщательно оберегают свои наработки и секреты профессионального мастерства.

Существует ряд условий, при которых сотрудники захотят «поделиться» знаниями:

• если им это нужно для успешной работы («производствен¬ная необходимость»);

• если это важно для личностного роста (уважение коллег и т. д.);

• если существует материальная заинтересованность.

Вклад сотрудников в обмен знаниями должен измеряться и обязательно оцениваться в материальных величинах. Например, при активном участии сотрудника в обмене опытом организа¬ции могут премировать его или наградить ценным памятным подарком.

Формирование корпоративной культуры, учитывающей управ¬ление знаниями. Считается, что обмен знаниями станет реально¬стью, когда в компании будет создан климат доверия. При об¬щем климате недоверия и отрицания взаимопомощи действи¬тельно трудно ожидать от сотрудников, что они будут с радостью обмениваться и делиться своими знаниями. Если в компании «работает» система мотивации к обмену знаниями (даже если она проста: не поделитесь —- не получите бонус), то не поделить¬ся совсем вы не сможете.

Как показывает анализ, негативная рабочая атмосфера и производственная культура во многих организациях служат серь¬езным препятствием для новаторства, творчества. Физическая и социальная обстановка в таких организациях крайне мешает спонтанному формированию нового знания и не способствует развитию духа предпринимательства, что подрывает ценность самих компаний.

Для того чтобы управление знаниями осуществлялось в пол¬ной мере, необходимо налаживать контакт с работниками, уста¬навливать двустороннюю связь и создавать гибкие условия как для работы, так и для обучения. Организации должны взращи¬вать дух предприимчивости и активности у своих работников, больше способствовать тому, чтобы их работники развивали свой интеллектуальный капитал, который может в итоге стать интеллектуальным капиталом самой организации. Во многих отраслях бизнеса исследователи обнаружили проявление пас¬сивности в быстро меняющейся ситуации. Кроме того, наблю¬далось заимствование устаревших информации и знаний и об¬мен ими. Все это приводит к тому, что организации идут на по¬воду у событий, а не управляют ими, и если такая политика будет продолжаться, то исход может быть самым печальным. Дальновидные руководители не занимаются «подражательст- ’ вом». Они выступают в роли энергичных инициаторов, новато¬ров и неутомимых исследователей, активно придумывают новые продукты, открывают новые рынки, новые методы работы и обучения и считают, что нет предела возможностям удовлетво¬рения все более и более изысканного вкуса своих клиентов. Во многих организациях персонал мог бы получить много полезно-го от направленного профессионального обучения, что повыси¬ло бы эффективность работников в их профессиональной сфе¬ре. увеличило бы отдачу от применения и использования ре¬зультатов этого обучения.

Выявление экспертов. Одним из инструментов по стимулиро¬ванию обмена знаниями является выделение экспертов (ключе¬вых носителей знаний) и активное включение их в процесс цир¬куляции знаний. Выявление экспертов начинается с анализа должностных инструкций и описаний рабочих мест. Далее опре¬деляются те сотрудники, которые имеют наибольший опыт в оп¬ределенных областях. Управление знаниями предполагает выяв¬ление экспертов и создание для них «наиболее благоприятных условий» для обмена своим опытом, особенно если в компании используется подход «персонификация». Хорошо известный и давно используемый способ обмена знаниями — наставничест¬во. Наставник — тот же эксперт, вокруг которого формируется группа менее опытных сотрудников.

Когда говорят об успешном применении идей управления знаниями, то предполагают участие всех сотрудников. Поэтому у большинства сотрудников появляются совершенно новые допол¬нительные должностные обязанности, связанные с их деятельно¬стью по управлению знаниями. Определенная часть их рабочего времени будет затрачена на эту деятельность. Поэтому, для того чтобы «узаконить» эту дополнительную нагрузку и иметь фор¬мальное основание для ее оплаты, необходимо описать новые обязанности и добавить их к уже существующим. В этом случае у сотрудников появляется мощный стимул для обмена знаниями. Они также чувствуют, что организация соблюдает принцип спра¬ведливости и готова компенсировать им потерю преимущества от единоличного обладания определенными профессиональными секретами.

Обучение «новичков». Если в организации уже есть опыт но управлению знаниями, то новые сотрудники воспримут этот опыт как даннос ть. Для этого либо службе по управлению персо¬налом, либо руководителям необходимо включать курс «управле¬ния знаниями» в программу адаптации новых сотрудников. В ре¬зультате в дальнейшем ноные сотрудники с большим интересом будут относиться ко всем мероприятиям по обмену профессио¬нальной информацией и будут активнее поддерживать предлагае¬мые инициативы в этой области.

Создание условий для устного «спонтанного» обмена знаниями. Иногда обмен знаниями происходит случайно или намеренно при встречах с коллегами или партнерами в неформальной об¬становке, на корпоративных мероприятиях. Сотрудники будут делать это гораздо охотнее, если окружающая обстановка будет комфортной. Хорошо организованные совместные праздники и другие мероприятия часто бывают более эффективны для разви¬тия и укрепления взаимоотношений в компании, чем написан¬ные правила и процедуры.

Выводы

Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от со¬временных технологий и более не способны работать на новей¬шем оборудовании. Это может привести к потере конкурен тного преимущества и даже ликвидации организации.

Для того, чтобы поддержать уровень развития людских ре¬сурсов на должной высоте, современные организации тратят от 10 до 30 % средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации.

Повышение квалификации осуществляется с помощью раз¬личных инструментов и бывает разным по длительности и глу¬бине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких от¬раслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников мож-но реже.

В современной практике управления персоналом роль раз¬вития и обучения персонала значительно возросла. В этой об¬ласти появились новейшие технологии, которые носят название «управление но компетенциям» и «управление знаниями».

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение таким понятиям, как «повышение квалификации», «переподготовка», «обучение».

2. Как определяется потребность в обучении персонала?

3. Какие факторы влияют на эффективность программ по повышению квалификации персонала?

4. Что такое управление по компетенциям?

5. Какие основные компетенции вы знаете?

6. В чем состоит управление знаниями?

7. С помощью каких инструментов осуществляется управление зна¬ниями?