3. Технологии планирования персонала

Развитие персонала неразрывно связано с системой плани­рования деятельности организации. Эта система включает пла­нирование:

• трудовых, ресурсов;

• сбыта;

• производства;

• организационного развития;

• Технического развития;

• финансов;

• капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала не может проводиться автономно. Оно зависит от других аспектов деятельности организации и со своей стороны также влияет на них. Отсюда вытекает требова­ние превращения планирования в сфере персонала в интеграль­ную составную часть общего планирования. Следовательно, пла­нирование в сфере персонала должно быть тесно связано с дру­гими важнейшими аспектами планирования. Это особенно касается:

• планирования сбыта, т. е. планирования программы и ме­тодов сбыта;

• планирования производства, которое включает структур­ный и процессуальный компоненты;

• планирования снабжения, т. е. планирования обеспечения сырьем, материалами планирования и привлечения услуг со стороны;

• планирования капиталовложений на приобретение иму­щества долгосрочного пользования (например, зданий, ма­шин);

• финансового планирования, важным элементом которого является согласование доходов и расходов;

• организационного планирования, т. е. планирования орга­низационной структуры и структуры разделения труда на фирме, позволяющих обеспечить выполнение стоящих пе­ред ней задач.

Только взаимосогласованность этих составных частей плани­рования может стать залогом единства действий, направленных па выполнение стоящих перед организацией задач.

Планирование персонала осуществляется одновременно и согласованно с другими видами планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресур­сами (рис. 7).

/

Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за счет персонала и которые вытекают из пла­нирования производства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования. Большое влияние на планирова­ние персонала оказывает финансовое планирование, которое оп-

Планироеание сбыта,		для вспомогательных
производится ьности		отраслей (например.
и найма		исследовательской
		и отрасли развития)

I

I

ПЛАНЫ ПО ПЕРСОНАЛУ

Качественные и количественные планы потребности в персонале

Планы го образованию, развитию,созданию и высвобождению персонала

План затрат, связанных с персоналом (заработная плата, материальное стимулирование)

I

Финансовый план корпорации (бизн ас-план)

Рис. 7. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами

ределяет финансируемое^ или нефинансируемость заработной^ платы и стоимость развития персонала.

Планирование персонала предполагает возможность своевре-1 мен ной реакции на ситуации, которые оказывают влияние на; текущий производственный процесс. Планирование персонала обеспечивает своевременное предоставление необходимой рабо­чей силы.

Трудности интеграции планирования персонала в планиро­вание производства обусловлены не только сложностью постав­ленных задач, но и неоднородностью знаний и умений сотруд­ников.

Цругим важным аспектом интегрированного планирования персонала является планирование целей. В основе всех меро­приятий в сфере персонала лежат представления об определен­ных целях и ценностях. Частично эти цели приняты официаль­но, частично они отражают личные, неофициальные представле­ния лиц, принимающих управленческие решения.

Вряд ли было бы рациональным планировать мероприятия в сфере персонала, оставляя без внимания или недооценивая цели существования и развития организации. В науке об экономике организации политика определяется двояко. Обычно политиче­скими считаются основополагающие решения, носящие долго­срочный характер, — определяющим при таком подходе является результат решения. Кроме того, политическими называют реше­ния, которые складываются под влиянием определенных ценно­стей. Поэтому возрастает роль личной оценки лиц, участвующих в процессе принятия управленческого решения. Однако обе эти интерпретации экономической политики предприятия следует рассматривать во взаимосвязи: основополагающие решения дол­госрочного характера оказываются, как правило, плохо структу­рированными и несут в себе большую долю личных оценок.

Планирование целей можно разделить на следующие проме­жуточные процессы, или таги.

Анализ исходной ситуации. Решения в сфере поли гики в отно­шении персон ала обычно плохо структурированы и носят харак­тер инновации. Поэтому начинать процесс принятия решений надо с действий, направленных на конкретизацию неопределен­но сформулированных целей. Предпосылка к этому заключается в исчерпывающем анализе исходной ситуации, который включа­ет анализ сложившейся ситуации в сфере персонала, общей си­

туации на предприятии и конъюнктуры, а также анализ приме­няемых инструментов и проводимых мероприятий.

Проект системы целей. Система целей должна удовлетворять следующим критериям: операциональное™, осуществимости, логической последовательности и цельности, наглядности. Про­цесс обеспечения этих требований может состоять из следующих шагов: постановка, отбор, систематизация и утверждение целей. Мри этом необходимо учитывать, что обычно представления о целях складываются априори.

Информация о системе целей и их достижении. Действенность системы целей во многом зависит от степени информированно­сти о ней лиц, имеющих отношение к ее реализации. «Тайная политика» облегчает и упрощает процесс принятия решений, но имеете с тем она в еще большей степени затрудняет их реализа­цию. Другой предпосылкой реализации является операционали- юванная формулировка целей.

Уточнение системы целей. Даже систематический процесс оп­ределения целей не гарантирует от необходимости менять уже поставленные цели. Причина неизбежности изменения целей может заключаться в недостатках организационною процесса, но прежде всего — в изменении внешних условий, конъюнкту­ры. Таким образом, планирование целей — это всегда итератив­ный процесс, отличительной чертой которого является обратная снязь. Существенным элементом планирования целей является постоянный контроль соответствия или несоответствия достиг­нутого уровня желаемому.

Наглядным результатом политики в сфере персонала явля­ются зафиксированные на бумаге принципы, распространяю­щиеся на все составные части работы с персоналом. Однако об­щепризнанной систематизации основных идей и принципов ра­боты с персоналом не существует. При попытке систематизации речь идет, как правило, о текущем анализе задач в сфере персо­нала. При этом выделяются такие смежные области, как полити­ка занятости, образования и профессиональной подготовки, со­циальная политика и политика оплаты труда на предприятии.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные под­ходы к планированию персонала. Временные интервалы плани­рования подразделяются на:

• краткосрочное планирование персонала. Оно распростра­няется на период не более одного года;

• среднесрочное планирование персонала. В данном периоде:; имеют место планы, которые приходятся на временной ин-ij тервал от одного года до пяти лет; j

• долгосрочное планирование персонала. Оно включает все| планы, которые учитываются во временном промежутке; более пяти лет. 5

Краткосрочное планирование персонала предусматривает' преимущественно использование персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени вклю­чает учет потребности в персонале, т. с. его набор, развитие и, высвобождение.

Целью средне- и долгосрочно]'© планирования персонала явля-' ется своевременное и квалифицированное дополнение состава пер­сонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в; персонале, которая вычисляется на основе имеющихся данных по’ потребности в смене (молодежи) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода равным- образом должна возрастать и неопределенность в планировании, из-за чего степень подробности планирования персонала при возрастающем временном промежутке в большинстве случаев; снижается. Так, долгосрочное планирование персонала будет со­держать только грубо приближенные данные, с тем чтобы иметь' возможность при уменьшении временного периода строить бо­лее детальные планы.

Хотя отождествление долгосрочных планов со стратегичес-; кими, а краткосрочных с оперативными и отвергается, все же-! между ними можно провести некоторые парачлели. Если плани­рование затрагивает различные временные периоды на различу ных уровнях планирования, то возникает проблема координации; планов; это означает ориентацию краткосрочного планирования; на цели средне- и долгосрочного планирования.

Специфическое оформление горизонтов планирования мож­но проводить лишь индивидуально для каждой организации. Co-i гласоваиие горизонтов планирования между интегрированными! частями планирования является очень желательным из-за высо­кой степени интеграции планирования персонала в общее пла­нирование организации.

В последнее десятилетие все шире применяется метод плапи-,1 рования по результатам деятельности. Он предполагает построс-:] ние нескольких нетель обратной связи (чем больше — тем луч-]

шс), которые обеспечивают руководителя кадровой службы или .1 специалиста по планированию развития персонала необходимой i информацией для выявления корреляций между важными для I бизнеса результатами деятельности отдельных подразделений или организации в целом и усилиями, прилагаемыми службой ; персонала по планированию и развитию человеческих ресурсов.

В основе данного метода лежат следующие действия:

| • определение результатов деятельности;

• оперативное управление деятельностью по достижению ре- J зультатов;

• контроль на всех стадиях функционирования и развития.

j При этом устанавливается четкая связь между задачами [ структурных подразделений и задачами отдельных работников, а | также ответственностью каждого работника как за результат его | деятельности, так и за общий результат.

« При планировании трудовых ресурсов используют следую- \ щие данные:

• ключевые результаты коммерческой деятельности;

’> • результаты функциональной деятельности — количество и | качество продукции, качество работ, услуг, использование

5 техники и т. д.;

• результаты в виде характеристик развития личности;

• уровень квалификации кадров;

I * уровень профессионального опыта;

: • уровень здоровья работника — физического и психического;

• уровень мотивированности работника.

Разумеется, данный перечень не является исчерпывающим и может быть модифицирован для более точного отражения обрат­ной связи между результатами и действиями по планированию в области человеческих ресурсов.