1. Содержательные теории мотивации

Существует ряд содержательных теорий мотивации, призван­ных выявить природу мотивации, наиболее известными из кото­рых являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двух­факторная теория мотивации Ф. Герцберга и ERG-теория К. Ал- дерфера.

Теория (модель) иерархии потребностей А. Маслоу. Одной из первых и наиболее известных теорий мотивации является мо­дель, предложенная американским психологом А. Маслоу. Чело­веческие потребности он классифицировал по возрастающей:

1. физиологические — потребность в еде, пище, убежище и медицинской помощи;

2. безопасность и защита — потребность в гарантии защиты от угроз окружающей среды;

3. принадлежность — общественная и личная — потребность ] п дружбе, в стремлении стать членом сообщества, в общении и S любви;

4. утверждение — потребность н самоутверждении и незави­симости от других;

5. самовыражение — потребность в самоактуадизации, макси­мальном использовании своих сил, способностей, навыков и по­тенциала, стремление индивида максимально реализовать свои способности.

Физиологические потребности и потребности в безопасности и защите относятся к первичным потребностям, так как они яв­ляются критически важными для существования людей и носят универсальный характер — действенны для всех людей, при лю­бых обстоятельствах и всегда.

Потребности принадлежности, утверждения и самовыраже­ния относятся к вторичным, или социальным потребностям. Именно на удовлетворение этих потребностей в организации менеджер должен обращать внимание прежде всего.

Согласно теории А. Маслоу индивид сначала стремится удовлетворить более насущные потребности (физиологические), прежде чем перейти к удовлетворению высших потребностей (самовыражение). Низшие уровни потребностей должны быть удовлетворены еще до того, как потребности высшего порядка, такие как самовыражение, начнут контролировать поведение индивида. А. Маслоу отмечал, что удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Например, когда индивид решает, что получает достаточное вознаграждение за свой вклад в работу ор­ганизации, деньги теряют для него роль стимула.

Вследствие большой «нехватки» в потребностях утверждения и самовыражения менеджеры стараются проводить стратегию по устранению этой «нехватки». Этому способствует признание за­слуг, предоставление большей самостоятельности при выполне­нии работы, расширение полномочий, разнообразие работы. Та­кая стратегия имеет большие шансы на успех, Нежели сосредото­чение на уже удовлетворенных потребностях низших порядков.

Модель иерархии потребностей А. Маслоу предполагает, что удовлетворение определенных потребностей приводит к появле­нию качественно иных. Наиболее сильным мотивирующим фак­тором являются неудовлетворенные потребности: работники мо-

тивированы прежде всего целью, к которой они стремятся в дат мое время. Полностью удовлетворенная потребность не является сильным мотивирующим фактором. ]

Теория мотивации А. Маслоу оказала большое влияние нг современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируй ется, позволяют лучше понять мотивацию сотрудников органу заций. Так, следуя принципам этой теории, менеджер должен: *

• идентифицировать и учитывать потребности работников;

• признавать различия стремлений сотрудников;

• предложить удовлетворение конкретных ненасыщенный потребностей;

• понимать, что постоянное использование однотипных по­ощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потреб* ности более низкого порядка) постепенно приводит к сни­жению мотивации сотрудников. j

Однако модель А. Маслоу имеет многочисленные ограниче­ния и подвергается критике. Вряд ли правомерно рассматривать ее как теоретическую базу мотивации — многие ее положения не получили практического подтверждения. В частности, менедж­мент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуа­лизации всем работникам. Проведенные исследования не позво­ляют утверждать, что потребности человека действительно могут быть ранжированы в строгую иерархию; обязательность последо? вательного пути от удовлетворения потребностей более низкого уровня к более высокому отнюдь не доказана. В то же время можно считать доказанным, что до тех пор, пока нужды более низких уровней (физиологические и безопасности) не насыще­ны, у работников не возникнет настоятельных потребностей бо­лее высокого порядка. Доводы в пользу меньшего числа уровней потребностей хорошо согласуются с рассматриваемыми ниже^: теориями. !

Двухфакторная теория (модель) мотивации Ф. Герцберга, Ос-1 новой предложенной в 1950-х гг. Ф. Герцбсргом двухфакторной 1 модели мотивации являются результаты исследований, нрове- j денных этим американским ученым. Участвовавшим в них ин- а женерам и бухгалтерским работникам задавались вопросы: «Мо­жете ли вы подробно рассказать о том, когда вы испытывали ис­ключительно позитивные чувства к вашей работе?» и «Можете ли вы подробно описать, когда вы испытывали исключительно негативные чувства к вашей работе?». При этом редко встреча­лись отвесы, которые одновременно могут быть отнесены к ка­тегории негативных и позитивных.

Ф. Герцберг пришел к выводу, что выделяемые участниками исследований предпосылки позитивных и негативных ощуще­ний имеют принципиально различный характер. Предположим, респонденты выделяют в качестве причины возникновения ио­нии в ных чувств достижение поставленной цели. Однако неуда­чи в решении задачи отнюдь не вызывает у них отрицательных шоций. Респонденты относят их возникновение, к примеру, к политике компании.

До Ф. Герцберга предполагалось, что мотивация и ее отсут­ствие связаны с противоположными факторами из одного и того же набора. Герцберг же утверждал, что мотивация опреде­ляется двумя группами определенных, связанных с процессом труда факторов. Неудовлетворенность сотрудников вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда. Однако в общем случае их наличие обу­словливает только нейтральное состояние работников, так как дли этих факторов не характерно сильное мотивирующее воз­действие. Такие потенциальные причины беспокойства и не­удовлетворения Ф. Герцберг определял как гигиенические фак­торы (или поддерживающие), поскольку они необходимы для построения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников. Он назвал следую­щие гигиенические факторы:

• вознаграждение (заработная плата);

• гарантии рабочего места;

• условия труда;

• статус;

• деятельность компании;

• качество руководства;

• качество внутрифирменных отношений между коллегами, между начальниками и подчиненными и т. д.

Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно пс вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия CD. Герцберг отнес к мотивирующим факторам (мотиваторам, или факторам удовлетворения):

• достижение;

• признание;

» ответственность;

• продвижение;

• собственно работа;

• возможность роста.

На протяжении многих лет менеджеры не могли понять, п$ чему политика опеки и дополнительные льготы не усиливав мотивацию работников. Идея разделения мотивирующих и по| держивающих факторов помогла ответить на этот вопрос: допо! нительные льготы относятся, по Ф. Герцбергу, к гигиенически факторам.

Такие мотиваторы, как достижения и ответственность, связ| ны по большей части непосредственно с процессом труда, с пс казателями деятельности сотрудника, с его личным признание| и ростом, т. е. с содержанием труда.

В то же время поддерживающие факторы ассоциируют^ прежде всего с рабочей средой, поскольку они относятся в бол^ шей степени к внешней среде, в которой осуществляется прс цесс труда. Различие между содержанием труда и рабочей средс представляется весьма значительным, следовательно, работник заинтересованы в первую очередь в том, что они делают сам| для себя. Если они берут на себя ответственность или стремятс к общественному признанию, значит, ими движут сильные тиваторы.

Разница между содержанием труда и рабочей средой аналс|| гична разнице между внутренними и внешними стимулами психологии. Внутренние мотиваторы — это внутренние поощре ния, которые человек ощущает в процессе труда, т. е. между тру дом и поощрением присутствует прямая и часто непосредствен"! ная связь. Работник в такой ситуации самомотивирован. Внеи ние мотиваторы — это внешние поощрения, которые имен место независимо от природы труда и не обеспечивают прямопЗ удовлетворения в ходе выполнения рабочего задания (пенсиону ные программы, медицинские страховки, отпуска). Работнику высоко ценят внешние мотиваторы, но они отнюдь не являются эффективными стимулами.

Оценивая модель Ф. Еерцберга, следует отметить, что она⁵! проводит различия между необходимыми, но недостаточными-! для мотивации сотрудников гигиеническими факторами и моти-1 вирующими факторами, которые непосредственно влияют на уровень интенсивности усилий работников. Двухфакторная мо­дель позволила расширить «арсенал» менеджмента, продемонст­рировав потенциал внутренних поощрений, возникающих из

Процесса труда как такового. Однако менеджменту не следует пренебрегать факторами, создающими, по крайней мере, нейт­ральную рабочую среду. Кроме того, отсутствие должного вни­мания к гигиеническим факторам инициирует значительную не­удовлетворенность работников.

ERG-теория (модель) К. Алдерфера. Алдерфер продолжил традицию Маслоу по размещению потребностей в виде иерар­хии, однако ограничился выделением только трех уровней, отку- дп и название теории — по начальным буквам наименований уровней в английском языке:

• существование (existence) — потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и усло­вия работы;

• родственность (relatedness) — потребности, удовлетворяе­мые значимыми общественными и межличностными отно­шениями;

• рост (growth) — потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида.

Потребности в существовании, по Алдерферу, соответствуют физиологическим потребностям в защите и безопасности, по Маслоу, потребности в родственности — потребностям в общест­венной и личной принадлежности, потребности в росте — по­требностям в уважении и самовыражении.

ERG-теория мотивации отличается от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Мас­лоу предполагал, что неудовлетворенные потребности являются доминирующими и что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности более низкого порядка. Так индивид восходит вверх по ступе­ням иерархии, последовательно удовлетворяя свои низшие по­требности.

В противоположность этому, согласно ERG-теории, в допол­нение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу имеет место и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей. Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удов­летворить потребности в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, застав­ляющий индивида переопределить направление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории.

ERG-теория содержит интересное предложение менеджер" относительно поведения. Если высшие потребности паше подчиненного (например, рост) не удовлетворены, возмож . вследствие политики компании или недостатка ресурсов, в й терссах менеджера попытаться переопределить усилия подч ненного на достижеиие потребностей в родственности или с шествовании. Предполагается, что индивиды в своем поведен склонны ориентироваться на достижение одной из трех сту" ней потребностей.

Дж. Ныостром и К. Дэвис приводят следующий приме Президент сети магазинов одежды считает, что перед его комп нией открываются новые перспективы, и собирается открыть дополнение к существующим 90 магазинам-складам 10 новь Но в кабинет президента входит ведущий менеджер по марк; тингу и заявляет, что ненавидит свою работу. «Что он, собствен но, имеет в виду? — думает президент, приглашая сотрудни присесть. — Вряд ли маркетолог озабочен гарантиями рабоче места или условиями труда. Возможно, речь пойдет о развит " управленческих возможностей?»^I i

Разговор между президентом и менеджером по маркетин может быть структурирован в соответствии с моделью ER Прежде всего президент должен завершить определение относi тельно насыщенных уровней потребностей менеджера.

Например, значительные различия в уровнях вознагражден высших менеджеров привели к тому, что маркетолог ощуща неудовлетворенность потребностей существования (несмотря i высокую заработную плату и приличные премии). Или долг часы работы в ходе подготовки к открытию новых магазипо/ частые командировки оставляют неутоленной его потребное! взаимоотношений. Наконец, если предположить, что на свое должности менеджер «достиг потолка», он. быть может, ошуща: необходимость развития в областях, не имеющих отношения маркетингу, стремится к личностному росту в иных сферах.

Модель ERG отнюдь не ограничивается перефуппировко уровней потребностей, по А. Маслоу, натри категории. В частно: ти, эта модель не предполагает такого строгого перехода от уровни к уровню, а допускает ак тивизацию как всех грех, гак и какого-т одного. Следовательно, индивид, испытывающий иеудовлетво- ценность потребностей на любом из верхних уровней, может «Концентрироваться на нижнем уровне, после чего вновь начина­ет подниматься по ступенькам потребностей. И, наконец, прини­мая во внимание, что два первых уровня отчасти ограничены в Опоих требованиях, потребности роста не только не имеют преде­лов, но и, как только достигается удовлетворение на каком-то уровне, стимулируют дальнейшее движение индивида.

Сравнение всех описанных моделей позволяет выявить не только их сходство, но и различия (см. табл. 5).

ТчСтица 5. Модели человеческих потребностей

Модель иерархии потреб- Дпухфакгорпая модель i Модель ERG

костей Л. Маслоу | Ф. Герцберга ' К. Алдсрфера

Мотивирующие факторы

Самоактуализация и пол-1 Работа сама по себе | Потребности роста

нос удовлетворение no- I

I ревностей ^Возможности роста _ |

1.2. Современное состояние науки и практики управления персоналом 14

<.3. Управление персоналом и эффективность деятельности организации 21

1.4. Осуществление деятельности по управлению персоналом 22

1.5. Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом 24

Выводы 28

Г лава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ 30

Выводы 46

Глава 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА 47

3.1. Общие принципы планирования персонала 49

3.2. Определение потребности в персонале 61

3.3. Технологии планирования персонала 70

71

3.4. Планирование затрат на персонал 75

3.5. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала 84

.Т. 88

Выводы 88

4.1. Эффективность отбора персонала 92

4.2. Критерии отбора 86

4.3. Внешние и внутренние источники найма 88

4.4. Принятие решений при отборе персонала 100

4.5. Этапы отбора 104

4.6. Особенности этапов процесса найма персонала 107

4.7. Затраты на отбор персонала 113

4.8. Контрактная форма найма работников и коллективные соглашения по труду и занятости 115

\ 4.9. Использование консультантов при подборе и отборе персонала 119

4.10. Применение тестирования при отборе персонала 123

Глава 5 МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 119

Глава 5 МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 120

5.1. Содержательные теории мотивации 122

5.2. Процессуальные теории мотивации 132

£.3. Практическое применение знаний о мотивации персонала , 140

5.4. Причины пассивности работников 147

5.5. Мотивирующая функция оплаты труда персонала 149

5.6. Характеристика основных систем оплаты труда 152

4.1. Этапы и методы проведения оценки Персонала 165

6.2. Управление по целям 167

6.3. Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета 168

6.4. Проблемы оценки персонала и их преодоление 170

6.5. Кто должен проводить оценку! 174

6.6. Проведение оценочного собеседования (интервью) 178

4.7. Роль оценки персонала в управлении эффективностью исполнения работ 182

6.8. Составление отчета о проведении оценки персонала 186

6.9. Юридические и этические аспекты оценки персонала 187

7.1. Принципы профессиональной пригодности 192

7.2. Роль индивидуально^ психологических особенностей личности в профессиональной пригодности 194

7.3. Классификация профессий 196

7.4. Адаптация на рабочем месте 197

Потребности и безолас- I Отношения с коллегами |

>сти и защищенности Потребности сушест-

I Отношения с подчинен- новация I ными

1.2. Современное состояние науки и практики управления персоналом 14

<.3. Управление персоналом и эффективность деятельности организации 21

1.4. Осуществление деятельности по управлению персоналом 22

1.5. Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом 24

Выводы 28

Г лава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ 30

Выводы 46

Глава 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА 47

3.1. Общие принципы планирования персонала 49

3.2. Определение потребности в персонале 61

3.3. Технологии планирования персонала 70

71

3.4. Планирование затрат на персонал 75

3.5. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала 84

.Т. 88

Выводы 88

4.1. Эффективность отбора персонала 92

4.2. Критерии отбора 86

4.3. Внешние и внутренние источники найма 88

4.4. Принятие решений при отборе персонала 100

4.5. Этапы отбора 104

4.6. Особенности этапов процесса найма персонала 107

4.7. Затраты на отбор персонала 113

4.8. Контрактная форма найма работников и коллективные соглашения по труду и занятости 115

\ 4.9. Использование консультантов при подборе и отборе персонала 119

4.10. Применение тестирования при отборе персонала 123

Глава 5 МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 119

Глава 5 МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 120

5.1. Содержательные теории мотивации 122

5.2. Процессуальные теории мотивации 132

£.3. Практическое применение знаний о мотивации персонала , 140

5.4. Причины пассивности работников 147

5.5. Мотивирующая функция оплаты труда персонала 149

5.6. Характеристика основных систем оплаты труда 152

4.1. Этапы и методы проведения оценки Персонала 165

6.2. Управление по целям 167

6.3. Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета 168

6.4. Проблемы оценки персонала и их преодоление 170

6.5. Кто должен проводить оценку! 174

6.6. Проведение оценочного собеседования (интервью) 178

4.7. Роль оценки персонала в управлении эффективностью исполнения работ 182

6.8. Составление отчета о проведении оценки персонала 186

6.9. Юридические и этические аспекты оценки персонала 187

7.1. Принципы профессиональной пригодности 192

7.2. Роль индивидуально^ психологических особенностей личности в профессиональной пригодности 194

7.3. Классификация профессий 196

7.4. Адаптация на рабочем месте 197

А. Маслоу и К. Алдерфер уделяли основное внимание внут­ренним потребностям индивидов, в то время как Ф. Гсрцберг определял и разделял позволяющие обеспечить удовлетворение нужд сотрудников условия (содержание труда и рабочую среду). Интерпретация моделей А. Маслоу и Ф. Герцберга наводит на

мысль о том, что в современном обществе большинство рабс§ ников удовлетворили свои потребности более низкого поряди) поэтому для них становятся более значимы преимуществен^ потребности более высокою порядка. К. Аллерфер высказьи мнение, что неспособность удовлетворить потребности взаим| отношений или роста инициирует новое обращение индивида потребностям существования. И наконец, сравнение рассмс ренных моделей позволяет говорить о том, что поощрение cjt труд ника предполагает предварительную идентификацию его д| минирующих потребностей. Модели человеческих потребности являются базой для анализа и практического использования м| тодов регулирования поведения.