2. Процессуальные теории мотивации

Если объектом изучения содержательных теорий мотиващ^ являются потребности, свойственные человеку «от природы», процессуальные теории нацелены на анализ сил, движущих nd ведением индивида, К числу этих теорий относятся: теория no|j крепления; теория справедливости; теория ожиданий.

Теория подкрепления. Основы этой теории были разработан! американским психологом Б. Скиннером, одним из основателе! поведенческой психологии (бихевиоризма). В соответствии с не поведение работника обусловлено прежде всего внешними фай торами, которые называются средствами подкрепления. Под нии понимаются любые немедленные последствия, повышающие вй роятность повторения конкретных форм поведения служащи] таким образом, последствия определяют поведение. По мнений Б. Скиннера, люди вероятнее всего будут вести себя тем ил| иным желательным для вас образом в том случае, если ожидав получить за это определенное вознаграждение; поощрение буде наиболее эффективным, если оно следует незамедлительно з| желательным для вас поступком человека; поступок и поведе| ние, за которыми не последовало поощрения, либо, более тогоЗ повлекшие за собой наказание, вряд ли будуг повторены челове­ком в будущем.

Теория подкрепления отрицает влияние на мотивацию слу­жащих таких факторов, как цели, ожидания и потребности, и акцентирует внимание на том, что происходит с человеком по- сяс того, как он предпринимает те или иные действия. Такой подход позволяет объяснить, почему многие крупные издатель­ства включают в свои контракты с авторами поощрительные Пункты. Например, если каждый раз, когда автор сдает редакто­ру готовую главу, издательство отправляет ему авансовый чек в счет будущих платежей по гонорару, у этого автора появляется стимул работать быстрее и лучше.

Согласно теории подкрепления менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они счита­ют правильными и благоприятными для организации. Однако учитывая, что акцент в данном случае делается на положитель­ном подкреплении, а не наказании работников, управленческому персоналу не следует наказывать людей за неправильное поведе­ние. Даже при условии, что в результате наказания служащий быстрее откажется от неправильных действий, такой эффект не­редко носит кратковременный характер, но в будущем способен I привести к негативным побочным последствиям, например к дисфункциональному поведению, возникновению конфликтов на рабочих местах, прогулам и текучести кадров.

Как свидетельствует практика, подкрепление, несомненно, оказывает значительное воздействие на поведение работников. Однако оно далеко не единственное объяснение того, что раз­ные служащие имеют разную степень заинтересованности. Сле­дует помнить, что мотивация работников в определенной мере ')!!висит также от поставленных перед ними целей, уровня по­требности человека в достижении успеха, характеристик его ра­бочего места, неравномерности распределения вознаграждений и ожиданий.

Правильное распределение по времени поощрений и наказа­ний, применяемых в организации, очень важно. Это распределе­ние называется планированием подкрепления. В простейшем слу­чае — при непрерывном подкреплении — правильный отклик под­крепляется каждый раз, когда он имеет место. Если же подкрепление применяется только после нескольких проявле­ний отклика, а не после каждого отклика, то имеет место пере­межающееся подкрепление.

Однако непрерывные и перемежающиеся подкрепления при- иодят к существенным различиям в производительности. На на­чальном периоде разработки отклика (например, обучение и применение нового рабочего приема) предпочтительно непре­рывное подкрепление, поскольку оно приводит к быстрому уве­

личению производительности труда. Когда целью является по) держать отклик (например, высокую производительность), боле эффективно перемежающееся подкрепление. Примерами реал! зации планов подкрепления, близких к непрерывному, являете получение вознаграждения за каждую единицу продукции ил ежедневная благодарность руководства. ^!

Теория справедливости. Согласно этой теории, разработанно С. Адамсом, необходимо, чтобы служащие осознавали, что рс зультаты их труда соответствуют усилиям на рабочем месте, кс; торые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение i показателями своих коллег. Если служащий считает свою о пен к равной таковой у его сослуживцев, то он понимает, что к нем относятся справедливо. В противном случае у работника вознй кает ощущение несправедливости, он считает, что его либо «не! дооценили», либо «переоценили». В этом случае служащие, ка правило, пытаются что-то предпринять, чтобы исправить это по ложение. :

1.2. Современное состояние науки и практики управления персоналом 14

<.3. Управление персоналом и эффективность деятельности организации 21

1.4. Осуществление деятельности по управлению персоналом 22

1.5. Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом 24

Выводы 28

Г лава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ 30

Выводы 46

Глава 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА 47

3.1. Общие принципы планирования персонала 49

3.2. Определение потребности в персонале 61

3.3. Технологии планирования персонала 70

71

3.4. Планирование затрат на персонал 75

3.5. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала 84

.Т. 88

Выводы 88

4.1. Эффективность отбора персонала 92

4.2. Критерии отбора 86

4.3. Внешние и внутренние источники найма 88

4.4. Принятие решений при отборе персонала 100

4.5. Этапы отбора 104

4.6. Особенности этапов процесса найма персонала 107

4.7. Затраты на отбор персонала 113

4.8. Контрактная форма найма работников и коллективные соглашения по труду и занятости 115

\ 4.9. Использование консультантов при подборе и отборе персонала 119

4.10. Применение тестирования при отборе персонала 123

Глава 5 МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 119

Глава 5 МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 120

5.1. Содержательные теории мотивации 122

5.2. Процессуальные теории мотивации 132

£.3. Практическое применение знаний о мотивации персонала , 140

5.4. Причины пассивности работников 147

5.5. Мотивирующая функция оплаты труда персонала 149

5.6. Характеристика основных систем оплаты труда 152

4.1. Этапы и методы проведения оценки Персонала 165

6.2. Управление по целям 167

6.3. Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета 168

6.4. Проблемы оценки персонала и их преодоление 170

6.5. Кто должен проводить оценку! 174

6.6. Проведение оценочного собеседования (интервью) 178

4.7. Роль оценки персонала в управлении эффективностью исполнения работ 182

6.8. Составление отчета о проведении оценки персонала 186

6.9. Юридические и этические аспекты оценки персонала 187

7.1. Принципы профессиональной пригодности 192

7.2. Роль индивидуально^ психологических особенностей личности в профессиональной пригодности 194

7.3. Классификация профессий 196

7.4. Адаптация на рабочем месте 197

Более того, в соответствии с рассматриваемой теорией, осо>

бенно в тех случаях, когда речь идет о несправедливой оплате труда, реакция служащих, считающих себя «недооцененными» либо «переоцененными», в определенной мере зависит от того! как им начисляется заработная плата — повременно или сдсль-i но. Американские ученые С. Роббинс и М. Коултер выделяют следующие варианты реакции служащих. |

1. При повременной оплате труда служащие, считающие, что^:. оценка их работы завышена, будут работать с большей эффек-’! тивностыо, чем служащие, чей пруд, с их точки зрения, оплачи­вается справедливо. Работники, получающие почасовую оплату или работающие на ставке, будуг стремиться повысить качество и количество выпускаемой ими продукции с тем, чтобы изме­нить соотношение «результаты—затраты труда» в сторону увели­чения затрат.

2. При оплате за количество выпущенной продукции служа­щие, чей труд оценен выше по сравнению с их справедливо оце­ненными коллегами, произведут меньшее количество единиц продукции, но более высокого качества. Индивидуумы, труд ко­торых оплачивается по сдельной системе, увеличат затрачивае­мые ими усилия, стремясь достичь справедливости, что может

Привести к повышению качества или количества выпускаемой Ими продукции. Однако увеличение количества продукции толь­ко усилит несправедливость, поскольку каждая дополнительно произведенная ими единица продукции также оплачивается. По­этому усилия обычно направляются на повышение качества, а не количества.

3. При повременной оплате труда служащие, которые счита­ют, что их труд недооценен, произведут меньше продукции или продукцию более низкого качества. Усилия снижаются, что при-

; мелет к понижению производительности или ухудшению качест- И!) выпускаемой продукции по сравнению с показателями служа­щих, (руд которых оплачен справедливо.

4. При оплате за количество выпущенной продукции недо­оцененные служащие по сравнению с их справедливо оцененны­ми коллегами произведут большее количество единиц продук­ции, но менее высокого качества. Индивидуумы, труд которых оплачивается по сдельной системе, будут стремиться восстано­вить справедливость, увеличивая количество выпускаемой про­дукции в ущерб ее качеству, что приводит к увеличению возна­граждения при незначительном увеличении затрат труда (или во- исе без такового).

Рассмотренные типы реакций служащих подтверждаются практикой: на мотивацию работников в значительной степени илияют как относительные, так и абсолютные вознаграждения. Исякий раз, когда работники ощущают несправедливое отноше­ние к себе, они действуют так, чтобы исправить сложившуюся " ситуацию. Результатом может стать снижение либо повышение производительности труда, снижение либо повышение качества выпускаемой ими продукции, увеличений количества прогулов и даже увольнение служащего.

Другой аспект теории справедливости заключается в том, с кем люди обычно сравнивают себя.

Оценочные критерии — это важнейший переменный фактор теории справедливости. В результате исследований были опреде­

лены три категории таких критериев: другой человек, система| личностные характеристики.

Первая категория включает других индивидуумов со схож| ми рабочими заданиями и той же организации, а также друзе соседей или коллег из других компаний. Работники, основыв ясь на том, что слышат на работе или читают в газетах или пр| фессиональных журналах, сравнивают свою заработную плату заработной платой других людей.

Категория «система» включает процедуру и политику оплат! труда, используемые в организации, и принципы управлеш принятые в этой системе. Важными элементами данной катег| рии становятся любые прецеденты относительно распределен!! заработной платы.

К категории «личностные характеристики» относится соо| ношение «затраты труда—результат», уникальное для каждого pf ботника. Оно отражает его личный опыт и его контакты и по| вержено влиянию рабочих заданий, которые работнику прихода лось выполнять в прошлом, или семейных обязательств. Выбс конкретного набора оценочных критериев зависит от того, како! информацией о них располагает человек, а также от восприяти| индивидуумом их уместности.

Независимо от того, насколько теория справедливости жется нам приемлемой для понимания природы мотивации слу жащих, ее не следует воспринимать как безупречную. Ряд осное! ных моментов в ней до сих пор не ясен. Например, на основ! чего служащие определяют свои затраты труда и его результату] Как они объединяют и оценивают эти показатели в совокупной ти для получения суммарных показателей? В какой момент и ким образом факторы, влияющие на это соотношение, изменяй ются со временем? И все же, несмотря на все эти оговорки, пра| вильность теории справедливости подтверждается множество^ фактических данных, и ее знание способствует лучшему пони| манию проблемы мотивации служащих.

ШШгШ

Теория ожиданий. Эта теория, принципы которой были раз­работан ы американским ученым В. Врумом, представляет наи-J более полное на сегодняшний день объяснение проблем мотива­ции. Под ожиданиями понимается степень убежденности инди- ! вида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Например, торговый агент должен на собственном опыте убедиться, что объем его продаж напрямую зависит от числа сде­ланных телефонных звонков.

Согласно данной теории люди в организации имеют склон­ность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, что данное поведение будет сопровождаться опреде­ленным результатом, а также на том, насколько привлекателен итог результат для данного индивидуума. Теория включает три переменные (рис. 13):

1. ожидания по поводу соотношения «затраты труда—резуль­тат» — воспринимаемая индивидом вероятность того, что опре­деленный объем затраченных им трудовых усилий приведет к 011 редел енн ы м резул ьтатам;

2. ожидания по поводу соотношения «результаты—вознаграж­дение» — уверенность индивида в том, что определенная интен­сивность труда способствует получению ожидаемого им возна­граждения;

3. привлекательность вознаграждения — предполагаемая сте­пень относительного удовлетворения или неудовлетворения ин­дивида от полученного им вознаграждения. Данное понятие от­носится как к целям, так и к потребностям индивида.