4. Характеристика основных систем оплаты труда

Рассмотрим наиболее распространенные системы оплаты труда, выделив их сильные и слабые стороны и охарактеризовав возможности их применения в различных типах организаций и мри исполнении различных организационных функций:

• повременная оплата;

• сдельная оплата;

• оплата по групповым (бригадным) результатам;

• оплата по объему работы за день;

• оплата по результатам работы организации;

• система участия в прибылях.

Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оп­латы, ежедневного или ежемесячного жалованья (ставки). Часто работникам выплачивают жалованье частично в виде ежемесяч­ной заработной платы, а частично по той или иной системе, учитывающей результаты груда.

Преимущества этой системы состоят в следующем:

• она достаточно проста и помогает менеджеру прогнозиро­вать расходы на рабочую силу;

• она понятна людям, которые сталкиваются с рядом труд­ностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытека­ет из системы повременной оплаты;

• в отличие от некоторых схем премирования, подсчет по­временной оплаты не вызывает больших разногласий на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызывать разногласия).

Однако данная система оплаты обладает и существенным н ' достатком, так как не стимулирует повышение эффективности производительности труда. Это и понятно: в нес не встроен м ханизм учета количества и качества индивидуального и групп о: вого труда. Но так как сама задача определения качества трут во многих случаях решается чрезвычайно трудно, система при меняется очень широко, особенно в таких случаях, когда труди измерить объем или качество работы; когда объем и темп работ^-; меняются по не зависящим от работника обстоятельствам ил когда больше важны другие соображении, нежели высокая отда ча. Так оплачивается работа служащих бюджетной сферы, госу, дарственного и муниципального управления, банковских клер ков, большей части специалистов фирм и организаций и многи других сфер. 5

Сдельная оплата может применяться в различных форма очень сложных, но всех их объединяет то, что заработная пла напрямую зависит в том числе и от личных производственны показателей. Последнее обычно характеризуется уровнем выра ботки, которого достиг работник (за какой-либо определенны период, скажем, за месяц). Олиако существуют также схемы, С которых оплата зависит от качества, а не от количества выпу. шенной продукции. Обычно считается, что сдельная оплат больше подходит для производства. Однако существуют и неко торые виды непроизводственной деятельности, где можно при менять такой вид оплаты. Например, комиссионные, выплачи, васмые работникам торговли, представляют собой разновид ность сдельной оплаты. ;

Сдельная работа, при которой оплата осуществляется по оп ределенной расценке за единицу выпущенной продукции, явля; ется наипростейшей формой индивидуальной оплаты по резуль тату и используется вот уже в течение сотен лет. Система нормы рования времени (или повременная оплата на основе сдельщины очень напоминает сдельную работу, однако вместо стоимост единицы выпущенной продукции здесь выделяется стандартно количество времени для выполнения определенного задания. За тем служащему выплачивается жалованье за каждое выполнен­ное задание. Однако в некоторых схемах или при особых обстоя­тельствах, если у работника уходит слишком много времени на выполнение стандартного задания, выплата может производить­ся по системе повременного нормирования или по специальной системе.

Таким образом, механизм сдельной оплаты становится пре­дельно ясным как для работника, так и для работодателя: чем эффективнее трудится работник, тем большее количество зада­ний будет выполнено, тем выше будет заработок; чем больше за­даний выполнено за одно и то же время и на одном и том же оборудовании, тем ниже будет стоимость единицы выпушенной продукции.

Чтобы ввести схему сдельной оплаты по результату, необхо­димо установить нормы качества выполненных работ. В некото­рых отраслях промышленности они устанавливаются специаль­ными нормировщиками, т. е. людьми, которые обладают опреде­ленным опытом в производственном процессе и используют свой опыт, чтобы определять типовые цены или нормативы времени.

Стандарты могут устанавливаться с помощью изучения мето­дов работы и измерения выполненного объема. Работники полу­чают должным образом спланированные трафики и описания технологии. Затем определяется стандартное время дня выполне­ния каждого задания. При этом учитываются качество выполне­ния задания, расход времени и различия в темпе работы.

Нормативы определяются также путем «синтеза» на основе заранее определенного времени движения. Новое задание можно разбить на несколько элементов, по которым уже проведен хро­нометраж. Составляя эти «элементы времени», получают норма­тивное время, необходимое для выполнения нового задания. Эту технологию можно сравнить с созданием модели из строитель­ных блоков.

При внедрении новых норм требуется одобрение со стороны работников предприятия и их представителей. Следовательно, псе изменения, например, касающиеся продукции, материалов, технических требований, оборудования или методов, повлекут за собой процесс переговоров. Чем чаще вносятся изменения, тем больший объем переговоров потребуется. Организация, исполь- 1ующая сдельную систему оплаты, должна признавать важность данного аспекта производственных отношений и обеспечивать эффективную организацию процесса, чтобк регулировать конф­ликтные ситуации, которые могут возникнуть на этой почве.

Иногда считают, что сдельная оплата уменьшает необходи­мость контроля. Однако хотя введение данной схемы стимулиро­вания может изменить значение контроля, это не уменьшит по­требности в нем. Для того чтобы схема действовала успешно, контролеры должны обеспечить равномерный и правильный ра­бочий процесс таким образом, чтобы работникам ничто не мегш ло получать оптимальное воздаяние. Стимул для получения ма, симальной отдачи может также привести к снижению качеств более высокому уровню отходов и принятию несанкционирова ных решений (таких, как игнорирование правил техники без пасности). Эффективный контроль за этими сторонами дела та же входит в обязанности контролера. ,

К безусловному преимуществу данной системы относит то, что она является весьма стимулирующей, так как работник четко видят связь между их собственными усилиями и их зар ботком.

Однако существуют и трудности использования сдельно системы. Ее внедрение — довольно дорогое удовольствие из-: необходимости устанавливать нормы для каждого вида работы необходимости постоянного контроля за отдачей от каждого р* ботника. Кроме того, нормы, которые не вызывают доверия ни менеджера, ни у подчиненных, могут привести к возникновени разногласий между контролером и представителями работников На урегулирование этих разногласий уходит много времени, , они могут в результате привести к крупным производственны» конфликтам. Наконец, упор на качество выполнения работы мо жет вызвать трения между работниками, особенно между рабо тающими по этой схеме и теми, кто работает подругам.

Хотя данный вариант оплаты труда нередко подвергаете критике, широкое использование этой схемы показывает, чт многие работодатели и работники считают ес эффективной дл¹ повышения и поддержания качества выполнения работы и уров ня заработной платы. Однако считается, что индивидуальна оплату по результату необходимо вводить только при наличи следующих условий:

• необходимо обеспечить возможность измерения объем выполненной работы применительно к какому-то конкрет-г ному работнику. Это легко можно сделать там, где работа в; основном выполняется вручную, имеет повторяющийся ха­рактер и состоит из довольно коротких операций;

• теми работы должен в основном зависеть от самого работ* ника, а не от машины или технологического процесса;

• администрация должна иметь возможность за счет эффек­тивной системы контроля поддерживать устойчивое поступ­ление заданий (заказов) и демпфировать кратковременные колебания в снабжении и выпуске продукции;

• желательно, чтобы работа не подвергалась частым измене­ниям в отношении технологии, материалов и оборудова­ния, которые потребовали бы частою переопределения цен и норм времени.

Сдельную оплату можно применять и к группам работников. В этом случае речь идет об оплате по групповым (бригадным) ре­зультатам. При этом премиальные делятся между членами груп­пы либо поровну либо но согласованному соотношению. Груп­повой вариант используется там, где в процессе производства трудно или невозможно отнести производственные показатели к конкретному работнику. Обычно проще иметь дело с групповым расчетом, чем с индивидуачьным.

Большинство из замечаний, сделанных относительно сдель­ной оплаты, можно высказать и по отношению к групповому расчету. Однако имеются и дополнительные соображения:

• более вероятно, что групповая схема будет иметь положи­тельный эффект, если группа образует естественный союз с людьми, выполняющими подобные или дополняющие за­дания;

• члены группы должны быть совместимы; схему невозмож­но будет реализовать, если те или иные члены группы бу­дут отставать от своих сотрудников или, наоборот, выры­ваться вперед;

• стимулирующий эффект уменьшается по мере увеличения размеров группы, так как отдельные работники обладают меньшей возможностью связать изменения зарплаты со своими производственными показателями.

Оплати по объему работы за день включает некоторые эле­менты как повременной оплаты, так и сдельной. Оплата фикси­руется на более высоком уровне по сравнению с тем, какую оп­лату обычно администрация назначает повременщикам, исходя ИЗ того, что работник поддерживает конкретный уровень произ- иодственных показателей. Измерение объема работы использует­ся для фиксации требуемого уровня и для контроля за реальным уровнем.

К преимуществам данной системы относится то, что она по­зволяет в основном избегать разногласий по поводу времени и цены, связанной с индивидуальной оплатой по результату, и в то же время содержит элемент стимулирования, не обеспечиваемый при повременной системе, а администрация обладает лучшим средством контроля зарплаты, чем в случае сдельной оплаты.

При этом у работников обычно наблюдается более гибкий по. ход к предлагаемым изменениям в технологии (так как это пра тичсски не сказывается на уровне их заработка), чем тогда, кот они работают в рамках индивидуальной оплаты по результату. - Однако расходы на внедрение и соблюдение системы оплат по объему работы за день могут быть довольно высокими пр переходе от оплаты по результату к системе измерения дневног объема работы. В течение короткого времени может наблюдать' ся спад производив г ьн ости. Система также требует нсмедленн' предпринимать корректирующие действия при снижении пока затслей конкретного работника, что также может вызвать опр деленные 'трудности.

В то же время невозможность проведения эффективных ме может привести к разрушению схемы и увеличению расходов н единицу продукции, а люди, работавшие до того по систем, сдельной оплаты, могут быть недовольны тем, что утрачиваю контроль за своим заработком.

Для успешной работы этой системы необходимы определен; ные условия. Одно из них заключается в том, что администра, ция должна иметь хорошую систему контроля и поддерживать стабильный поток заказов. Здесь особую роль играет контролер Если контроль слаб, то его необходимо усилить до введени,, этой системы. Есть и другие условия, способствующие успешной работе системы, в частности производственный процесс, тре­бующий коллективной работы и гибкости труда, ситуация, гд<^ предсказуемость выпуска и стоимости важнее, чем высокий уро вень производительности, а также наличие работников, для ко­торых важна стабильность заработка. { Иногда система индивидуальной оплаты по результатам или схема определения дневного объема работы успешно использу­ется для отдельного работника или группы, однако дает слабый эффект или даже нулевой эффект в отношении общих производ­ственных показателей. В этом случае пользу может оказать опла­та по результатам работы организации. ' Наиболее простым примером системы оплаты по результат там работы предприятия является схема, согласно которой рас­пределение премиальных основывается непосредственно на об­щем объеме выпуска. Подобная схема может быть реализована в организации, выпускающей какой-то один тип продукции, где нормирование и сравнение объемов производства представляют- >j ся сравнительно несложным делом.

Однако там, где выпускается целый ряд различных товаров, обычно не следует устанавливать нормы и измерять объем про­изводства таким простым образом. Одним из путей выхода из такой ситуации является построение системы оплаты по величи­не реализации выпушенных товаров за определенный период. Естественно, прежде чем использовать эту схему, необходимо установить нормы но соответствующему периоду в прошлом. Когда оцениваются показатели, необходимо учитывать все изме­нения в ценах на продукцию с момента задания норм.

К преимуществам рассматриваемой системы относится то, что работники лучше видят свой вклад вдела предприятия и по­лучают стимул не рассматривать себя как изолированные звенья, выигрывают от улучшения технологии; поощряется разработка новых способов повышения рентабельности. Работники приоб­ретают заинтересованность в более качественном руководстве и к болсс высоком качестве выполнения работы. Важно также то, что эту схему обычно дешевле внедрять и поддерживать, чем ) схемы сдельной оплаты.

Однако существуют и трудности внедрения оплаты по ре­зультатам работы организации. В частности, непосредственный эффект стимулирования отдельного работника сравнительно слаб, так как связь между усилием отдельного человека и выпла­той премиальных незначительна; выплата премии начинает рас­сматриваться как часть основной зарплаты, и поэтому при паде­нии уровня премиальных может возникнуть недовольство. Кро­ме того, изменения в доходе от продажи и в добавленной стоимости зависят как от рыночной ситуации, так и от эффек­тивности руководства; на выплате премиальных, таким образом, могут сказываться факторы, которые невозможно изменить си­лами простых работников.

Когда можно использовать схему оплаты по результатам ра­боты организации? Для успешной реализации схемы обычно не­обходимо наличие следующих условий:

• руководство и работники должны быть готовы к открытому сотрудничеству в рамках схемы и должны признавать тот факт, что их интересы не всегда совпадают;

• необходимо наличие связи и консультаций между адми­нистрацией, работниками и профсоюзами или же, по воз­можности, быстрое развитие эффективных каналов. Если подобные каналы не используются для поощрения работ-

ников к активному интересу, вряд ли такая схема опла будет целесообразной; I

• организация должна регистрировать выпуск продукт* продажу, заработную плату работников и т. д. в течение о ределенпого периода, чтобы можно было установить нор^ и согласовать их между администрацией и работниками, i В рамках системы участия в прибылях работники получа премиальные, размер которых зависит от прибыли, получснн за счет деятельности в течение предыдущего отчетного нерио Премиальные могут быть выплачены в виде наличных денег и в виде акций.

Существует очевидное сходство между схемой участия в пр,' были и другими описанными выше схемами оплаты но резуль'^г там работы предприятия. Как и другие, эта скема обеспсчива незначительное прямое стимулирование для конкретного чел, века, но ее назначение — развить прямую заинтересованность’ общей хорошей работе предприятия. Другое сходство заключае^,: ся в том, что здесь обычно содержится элемент причастности р ботников к управлению.

Там, где премиальные выплачиваются акциями, схема учг; стия в прибылях обладает особенностями, которыми не облад ют другие схемы оплаты по результатам предприятия. Хотя рг ботники обычно имеют возможность перевода акций в нали¹ ноегь на том или ином этапе, основная цель акционерных схе заключается в том, чтобы предоставить служащему возможное^ участия в капитале предприятия.

Практически все плюсы и минусы, свойственные схемам or латы по результатам работы организации, относятся и к схема участия в прибыли, однако имеется еще одно преимущестг данной системы в том, что оплата премиальных не сказывает" на потоке наличных денег организации. К недостатку систем можно отнести то, что период между выделением акций и их ре альной выдачей работникам иногда затягивается, а колебания на бирже могут внести изменения в стоимость акций.

Схема участия в прибыли, по которой премиальные выпла­чиваются в виде наличных денег, может быть применена в лю­бой организации, поскольку регулярно объявляются цифры при­былей и убытков. Однако организации, которая получает не­большой объем прибыли (или не имеет прибыли вообще), не имеет смысла вводить подобную схему. В большинстве случаен акционерные схемы используются компаниями, чьи акции заре­гистрированы (котируются) на бирже, в противном случае их ис­пользование проблематично.

Существуют также определенные закономерности или пра­вила внедрения новой системы оплаты груда.

Прежде чем менеджмент организации займется выбором но­ной системы, необходимо тщательно проанализировать сущест- Иуюшую сист ему. Новая система может быть более эффективной Только в том случае, если она строится на достоинствах сугцест- иуюшей системы и избавлена от ее недостатков. Необходимо помнить о следующих факторах: во-первых, руководство и профсоюзы могут иметь свои собственные взгляды на достоин­ства существующей системы; необходимо изучить обе точки зре­ния; во-вторых, недостатки, лежащие на поверхности, могут оказаться лишь симптомами какого-то более глубокого рас­стройства; бесполезно устранять симптомы и при этом игнори­ровать причины; в-третьих, прежде чем будут сделаны оконча­тельные выводы относительно существующей системы, должны быть проверены как очевидные недостатки, так и их предпола­гаемые причины.

После того, как будут определены слабые стороны су шест - иующей системы оплаты, необходимо сосредоточиться на воз­можных, способах устранения этих недостатков. Наилучшим ре­шением может быть пересмотр или усиление системы без внесе­ния серьезных изменений. Однако часто переход к новой системе либо необходим объективно, либо предпочтителен для администрации или работников.

Полезно рассматривать промесс построения новой системы гак, как будто он состоит из двух этапов. Первый этап — это вы­бор наиболее подходящего типа системы. Второй — это «подгон­ка» новой системы под конкретные условия. На практике, одна­ко, эти этапы могут сливаться.

При выборе типа системы необходимо сосредоточиться на следующих проблемах:

• является ли производственный процесс более подходящим для одних систем формы оплаты, чем для других;

• чему руководство отдает больший приоритет: объему про­изводства, стабильному производству или качеству;

• предпочитают ли работники иметь постоянно меняющиеся стимулирующие элементы в оплате или они больше заин­тересованы в стабильных заработках;

• хотят ли обе стороны, чтобы система учитывала такие фа» торы, как уровень подготовки работников, внедрение н< вой техники и снижение количества отходов;

• хотят ли обе стороны, чтобы система охватывала и людей, з нятых в непроизводственной сфере, и производственников^

Нет смысла тратить большое количество времени и усилий | составление новой системы, если при этом не продуман соотве; ствующим образом механизм внедрения этой систсмы и то, к кое влияние она может оказать на работу предприятия в целом.- Как только система оплаты начнет действовать, необходим вести ежедневный контроль за ее работой и следить за ее э() фективностью. Это входит в обязанности менеджеров, хотя он в то же время обязаны советоваться с работниками и профсок зами, насколько это возможно, и предоставлять им полную и> формацию. ■:

Выводы

В любой управленческой деятельности по улучшению проиЗ водственного процесса должна использоваться теория мотиву ции. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение ин дивида, в частности на его целенаправленное поведение. Глай ная причина различия поведения служащих — это их разнь* потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные’ трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того чтобы понят систему мотивации, менеджерам надо выяснить потребност подчиненных. ;Я

Теории мотивации могут быть разделены на содержательный и процессуальные. Содержательные теории фокусируются нЯ внутренних факторах индивида (т. е. потребностях, целях, мотиЯ вах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либ«Я изменяют его поведение. Согласно теории А. Маслоу люди име4 ют потребность в росте и развитии. Прикладное значение здес| таково, что программа мотивации имеет большие шансы на ус- пех, если «нехватка» в высших уровнях потребностей будет? уменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлетво­ряет строгим правилам научной проверки и оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не может слу­жить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга выделяет два типа факторов на рабочем месте: факторы удовлетворенности и неудовлетворенности. Одно из свойственных данной теории сла­бых мест — то, что ее положения не подтверждаются другими исследованиями. Несмотря на это, а также на другие ее недос­татки, данная теория акцентирует внимание на факторах, свя- танных с работой, в терминах, понятных менеджерам.

К. Алдерфер предложил трехуровневую иерархию потреб­ностей: в существовании, родственности и росте. В дополнение К идее прогрессивного процесса удовлетворения потребностей у

А. Маслоу, К. Алдерфер утверждал, что существует также рег­рессивный процесс неудовлетворения потребностей, который играет одну из важнейших ролей в мотивации.

Процессуальные теории мотивации наиелены на анализ сил, движущих поведением индивида. Наиболее известными явля­ются теория подкрепления, теория справедливости и теория ох<иданий.

Согласно теории подкрепления поведение работника опреде­ляется прежде всего внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Они определяются как любые немед­ленные последствия, повышающие вероятность повторения оп­ределенных форм поведения служащих; таким образом, послед­ствия определяют поведение. Менеджеры могут влиять на пове­дение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации.

Согласно теории справедливости необходимо, чтобы служа­щие осознавай и, что результаты их 'труда соответствуют усилиям на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравни ваш ло соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у других его сослуживцев, то он понимает, что с ним обращаются справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у ра­ботника возникает ощущение несправедливого отношения и он считает, что его либо «недооценили», либо «переоценили», и мо­тивация его труда, соответственно, снижаете^.

Согласно теории ожиданий работники имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожи­даниях, что данное поведение будет сопровождаться определен­ным результатом, а также на том, насколько привлекателен этот результат ап я данного индивидуума. Основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношение между

затраченными им усилиями и полученными результатами, ме> результатами и вознаграждением и, наконец, между воз наград денисм и степенью удовлетворенности вследствие достижсн» индивидуальной цели.

Теории мотивации имеют большое значение для мотив и рй вания персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджер^ организовать работу таким образом, чтобы она была целостно! т. с. приводила к определенному результату, оценивалась служа щими как важная и заслуживающая быть выполненной, давал возможность служащему принимать решения, необходимые д;| ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работников оценивалась в зависимости от эффективности его труда, принС сила справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.!

Если менеджеры не уделяют должного внимания мотива!и персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единична ми или даже массовыми случаями пассивности, разочарован» работников, что неизбежно приведет к снижению производи тельносги труда, ухудшению климата в организации.

Системы оплаты — одна из наиболее важных и чреватьй противоречиями областей производственных отношений. Прия емлемая и эффективная система оплаты, способствующая до^| тижению необходимого уровня производительности и обеспй чивающая справедливый и надежный уровень заработка, важт в деле организации гармоничного и эффективного рабочей процесса.

Чтобы система действов<ша успешно, она должна соответс'г вовать всем условиям, характерным для организации, в рамка| которой она применяется, включая надсады работников; кое троль за этой системой должен осуществляться таким образол чтобы она выполняла свое назначение.

Ключевой элемент успешного использования системы опла| ты — это готовность простых работников и их профсоюзов участвовать в формировании этой системы, в ее внедрении и ис-*| пользовании. Система оплаты является общей собственностью сферой ответственности работников, администрации и проф­союзов.

Существуют разные системы оплаты труда, различающиеся как с точки зрения их мотивирующего значения, так и с точки зрения сложности и затрат на внедрение и поддержание. Наибо­лее распространенными являются следующие системы оплаты труда: повременная оплата, сдельная оплата, оплата по lpynno- нмм (бригадным) результатам, оплата по объему работы задень, оплата по результатам работы организации, система участия в прибылях.

Прежде чем внедрять новую систему оплаты труда, необхо­димо тщательно проанализировать существующую систему,' вы­делить ес сильные и слабые стороны; рассмотреть пуги устране­ния недостатков существующей системы; выделить необходимые ресурсы и разработать меры по возможному преодолению со­противления персонала внедрению новой системы оплаты.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое «мотивация персонала»? Приведите аргументы, подтверж­дающие, что менеджеры должны постоянно уделять внимание проб­лемам мотивации. Объясните мотивацию в терминах, которые ме­неджер может применять в своей работе.

2. В чем отличие между содержательными и процессуальными теория­ми мотивации?

3. Опишите главные различия между теориями А. Маслоу и К. Алдер- фера.

4. Какие факторы обусловили интуитивную привлекательность для ме- неджеров-практиков теории иерархии потребностей А. Маслоу, не­смотря на ее очевидные недостатки?

5. Как теория мотивации Ф. Герцберга может объяснить, почему два человека, занимающие одинаковые должности а двух разных фир­мах, руководствуются иногда различными стимулами?

6. Как с точки зрения теории подкрепления менеджеры могут влиять на поведение персонала на рабочем месте?

7. Вспомните основные положения теории справедливости и теории ожиданий и приведите примеры действий менеджеров по усилению мотивации, соответствующих этим теориям.

8. Какие факторы обеспечивают эффективность систем оплаты труда? Охарактеризуйте плюсы и минусы различных систем оплаты труда.