Глава 6 оценка персонала

Основной задачей оценки работы персонала является ул шение результатов работы как отдельных исполнителей, та отделов, подразделений, организации «в целом. Это достигае путем сравнения текущего или прошлого исполнения задаии соответствии с установленными стандартами. Результаты о цен могуг иметь далеко идущие последствия для организации: сок шения, увольнения сотрудников, изменения в организационн структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда также изменения организационного климата, степени удовлетг рения работников условиями и результатами труда, увеличен или снижение конфликтности. Оценка также обеспечивает ру водство организации важными для управления статистически; данными.

В целом процесс деловой оценки решает задачи улучшен текущей деятельности работников, определения перспектив, стратегии развития персонала организации и создания благоп ятного социально-психологического климата в организации. L ким образом, целью оценки персонала является определен' того, насколько хорошо работники справляются со своей ра" той, и планирование корректирующих действий в случае, е выполнение работы признается неудовлетворительным.

Оценка персонала предполагает установление стандартов в; пол нения работ, сравнение выполнения заданий с данны стандартами и осуществление обратной связи с работником целью его мотивирования для устранения дефектов или проло жения более успешного исполнения. Основная нагрузка по по готовке и проведению оценки ложится на менеджеров среднее звена. Одновременно с этим возрастает и их ответственность 3| объективность оценок: менеджер среднего звена, оценивающий своих работников слишком низко или слишком высоко, оказы* вает тем самым медвежью услугу им самим и компании в целом,

1. Этапы и методы проведения оценки Персонала

Российские ученые В. В. Травин, М. И. Магура и М. Б. Кур- бп'гова выделяют три этапа процесса оценки персонала:

• уточнение должностных обязанностей — подтверждение ра­ботником и его руководителем ряда выполняемых обязан­ностей в соответствии с установленными стандартами ис­полнения;

• оценка исполнения — предполагает сравнение истинного уровня исполнения работника с установленными стандар­тами. Этот этап обычно включает рейтинг какого-либо типа;

• обратная связь — процесс обсуждения работником и его непосредственным начальником уровня исполнения^I.

Оценки исполнения часто терпят неудачу. Это происходит, «ели работодатель не уверен, что следует подразумевать под хо­рошим исполнением, если оценка субъективна и не соответству­ет действительности, если между работником и руководителем установились плохие взаимоотношения и возникают проблемы в общении.

Менеджеры обычно проводят деловую оценку, используя из- нсстные официальные методы. Методы предопределены, по­скольку большинство организаций заранее определяют, какими инструментами пользоваться и какие процессы изучать. Некото­рые из них самостоятельно разрабатывают методы и инструмен­ты оценки; другие — особенно мелкие — используют методы, разработанные и предложенные к применению другими специа­листами по управлению персоналом. Наиболее широко исполь­зуются:

• метод построения рейтинга;

• метод парного сравнения;

• метод принудительного распределения;

• метод критического инцидента. >

Метод построения рейтинга предполагает расположение ра­ботников от лучших к худшим по каждой характеристике. По­скольку относительно нетрудно определить худших и лучших

работников, то метод альтернативного ранжирования наиболе' популярен. Он предполагает, во-первых, оценку всех работни ков в соответствии с выбранными критериями оценки и во-вторых, составление рейтингового списка работников н соот ветствии с принципом — от высшего к низшему.

Метод парного сравнения позволяет провести более точну¹ оценку. По каждой характерист ике (количество работы, качеств работы и т. д.) работники выстраиваются в пары с другими сравнивается их исполнение работы.

Метод принудительного распределения предполагает помеще. ние каждого работника в соответствующую группу по категорий ям исполнения, например: 15 % работников высшего уровня ис ’' полнения; 20 % работников с уровнем исполнения выше средне-*' го; 30 % работников со средним уровнем исполнения; 20 98. работников с уровнем исполнения ниже среднего; 15 % работник ков с низким уровнем исполнения. •;

Пропорции по каждой категории могут быть несимметричны­ми. Например, американская компания «General Electric» исполь­зует такое разделение: 20 % менеджеров высшего класса, 70 % ме­неджеров среднего класса и 10 % менеджеров низшего класса.

Применяя метод критического инцидента, руководитель ана­лизирует ряд позитивных и негативных примеров (критические происшествия) поведения подчиненного на рабочем месте. Для обсуждения поведения подчиненного на примере этих инциден- тов руководитель встречается с ним примерно раз в полгода.

У данного метода есть несколько преимуществ. Он представ- ляет реальные примеры соответствующего нормам и отклоняю-'.' шегося от них поведения, на основе которых руководитель может? сделать вывод об уровне исполнения работника. Он подтвержда­ет, что менеджер или руководитель думал об оценке работника в: течение всего года. Оценка отражает не только недавний уровень исполнения работника; она позволяет выявить недостатки работ­ника и устранить их. Тем не менее без фактических цифровых , данных этот метод не будет очень эффективным для сравнения J работников или принятия решений о зарплате.

Полезно рассматривать инциденты, связанные с целями ра-) ботников. В табл. 6 представлена схема работы одного из помощ­ников менеджеров завода, задачей которого было сокращение производственных издержек. Анализ инцидента помог выяснить, что помощник менеджера допустил 15%-ный рост издержек на хранение материалов.

Таблица 6. Примеры критических инцидентов помощника менеджера завода

Постоянные ,, ,, обязанности Цели Критические инциденты
Распределение про- Полная занятость персо- изводства завода нала и оборудования за­вода; вовремя постав­ленные заказы	Внедрена новая система рас­пределения производства; со­кращено число поставок зака­зов с опозданиями на 10%; возросла интенсивность при­менения оборудования на 20 % за последний месяи
Контроль исполъзуе- Минимизация стой мое­мого сырья и конт- ти товарно-магериаль- роль товарно-мате- ных запасов и хорошие риальных запасов партнерские отношения с соответствующими по­ставщиками	Стоимость хранения товар­но-материальных запасов уве­личена на 15 % за последний месяц; перепроизводство час­тей «А» и «В» на 20 недопро­изводство частей «С» на 30 %
Контроль исправ-. Отсутствие срывов про- ности оборудования излодства вследствие не- • исправности оборудова­ния	Установлена новая система предотвращения неисправнос­тей оборудования завода; пре­дотвращена поломка машины из-за неполадки одной из со­ставных частей