2. Определение потребности в персонале

При определении потребности в персонале необходимо ис­ходить из принципа, согласно которому численность и качест­во персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее сущест­вование.

В случае как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия для того, чтобы привести численность пер­сонала и в количественном, и в качественном отношении в со­ответствие со своими стратегическими и тактическими задачами.

Последовательность действий для обеспечения потребности в персонале показана на рис. 6. Эта работа начинается с расчета потребности. При этом во внимание принимаются все задачи ор­ганизации как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Определенная таким образом потребность в персонале срав­нивается с его наличием в данный момент или в будущем. Если

Рис. 6. Меры но обеспечению фирмы персоналом

она превосходит наличие персонала в настоящее время (т. е. на­лицо его нехватка), следует осуществить конкретные мероприя­тия по привлечению персонала.

Прежде всего необходимо уточнить потребность в привлече­нии персонала с точки зрения количественного, качественного и временного аспектов. Для этого требуется информация о воз­можных «целевых группах» мероприятий по привлечению персо­нала. При наличии этой информации можно предпринимать шаги по установлению контактов с предполагаемыми будущими сотрудниками. При этом сначала рассматриваются возможности привлечения персонала, существующие внутри самой организа­ции (например, объявление конкурса на замещение вакантной должности).

После установления контактов проводится отбор соответст­вующих кандидатов. Предпосылкой является описание требова­ний вакантных рабочих мест и квалификации претендентов, включал возможность повышения квалификации.

Завершаются мероприятия по обеспечению персоналом вы­полнением формальностей по зачислению сотрудников на рабо­ту или переводу на новое рабочее место. Все эти задачи находят­ся в ведении отдела персонала.

С привлечением персонала тесно связаны меры по введению персонала в курс дела, которые являются связующим звеном между зачислением либо перемещением на новое место работы и теми видами деятельности, которые это место работы характе­ризуют.

Обеспечение требуемого персонала может также означать не­обходимость сокращения работников. Это происходит в том слу­чае, когда численность персонала на данный момент превосхо­дит потребность в нем, продиктованную необходимостью вы­полнения стоящих перед предприятием задач. Поэтому должна быть проанализирована проблематика сокращения персонала.

При этом следует принять ряд решений и осуществить ряд мероприятий. Сначала необходимо наметить круг сотрудников, на которых могут распространиться меры по сокращению. Затем осуществляется отбор сотрудников, затрагиваемых этими мера­ми. Непосредственные меры по сокращению сопровождаются мероприятиями в социальной сфере, например выплатами ком­пенсации, мероприятиями по переквалификации для новых ра­бочих мест и т. п.

Выше уже указывалось на зависимость величины потребно­сти в персонале от стоящих перед предприятием задач. Это, без­условно, существенный, но не единственный фактор. Можно назвать и другие факторы, определяющие потребность в персо- пале, а именно:

1. задачи предприятия и программа их выполнения;

2. количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках опре­деленных технических мощностей предприятия;

3. масштабы применения современных технологий, т. е. учет возможности частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование роботов и компьютеров);

4. структура и качество организации, т. е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производи­тельности и т. д.;

5. индивидуальные показатели производительности, характе­ризующие возможности замещения большого количества рабо­чей силы более высоким качеством рабочей силы;

6. объем и структура рабочего времени.

Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и ме­сто использования работников, необходимых для выполнения фирмой своих задач сегодня и в будущем.

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени воспол­нения потребности в персонале. Следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с од­ной стороны, и долгосрочную — с другой. Необходимо также различать валовую потребность в персонале, т. е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятель­ности предприятия, и чистую потребность в персонале, т. е. по­казатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале мо­жет быть, соответственно, положительной либо отрицательной.

Чистая потребность в персонале может проявляться как по­требность в заполнении освободившихся мест или как новая по­требность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

Как уже отмечаюсь, потребность в персонале зависит от множества факторов. Так, текущая (сегодняшняя) потребность, например, зависит от качественной и количественной програм­мы производства, от применяемых технологий и от рабочего времени, а будущая потребность — например, от запланирован­ных процессов по увеличению или сокращению организации, возрастной структуры персонала предприятия, запланированной рационализации и учета возможных пожеланий работников.

Между этими факторами влияния существует сложная взаи­мосвязь. Значительные проблемы связаны, естественно, с тем, что определение потребности в персонале носит характер про­гноза. Основой определения потребности в персонале служит разработка плана рабочих мест, а значит, и качественный анализ задач, выполнение которых необходимо в рамках всего произ­водственного процесса.

Необходимо также различать качественную и количественную потребность в персонале.

Качественная потребность в персонале определяется специа­лизацией сотрудников, работающих в организации. Более высо­кая степень специализации, т. е. когда подбираются сотрудники для выполнения отдельных, узко специальных работ, создает до­полнительные трудности для службы персонала организации как в подборе, так и в создании системы мотивации. Однако уровень специализации сотрудников определяется не кадровой службой, а технологиями, корпоративной культурой, т. с. факторами, на которые она может влиять лишь опосредованно. Однако общая тенденция развития компаний последних десятилетий, требую­щая гибкости и скорости реагирования на меняющиеся факторы срсды, ведет к снижению специализации и порождает склон­ность к созданию «смешанных рабочих мест».

Определение качественной потребности в персонале приме­нительно к каждому рабочему месту включает:

• выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг (анализ требований);

• определение тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей).

Сравнение результатов анализа требований и анализа спо­собностей представляет собой информационную базу для разра­ботки таких мер качественного характера, как развитие персона­ла, смена: сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала.

Очевидно, что в условиях постоянных изменений во внеш­ней срсде, с которыми в настоящее время сталкиваются органи­зации, прогнозы требуемых в будущем способностей сопряжены с высокой степенью неопределенности. Эго, однако, не избавля­ет организацию от необходимости проводить ориентированное на будущее определение качественной потребности в персонале и разрабатывать на его основе соответствующие мероприятия. 13 то же время разрабатываемые меры должны иметь достаточно широкий спектр действия с тем, чтобы не утрачивать действен­ность и при ошибках в прогнозах.

Разнообразие требуемых отдельных способностей не должно, однако, вводить в заблуждение по поводу того, что организация па деле нуждается не в разрозненных абстрактных способностях, и в сотруднике как личности, способной по возможности опти­мально совмещать в себе все необходимые способности.

Количественная потребность в персонале определяется через дне величины: валовую потребность в персонале и наиболее веро­ятное прогнозируемое наличие персонала.

Под валовой потребностью в персонале понимается числен­ность персонала, которая необходима предприятию для выпол­нения производственных задач в данный момент или в ближай­шем будущем.

Наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала оз­начает прогнозируемое наличие персонала в будущем. Оно скла­дывается из наличия персонала в данный момент и из прогнози­руемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала. Величину наиболее вероятного прогнозируемого на­личия персонала можно получить при ответе на вопрос: «Как из­менится численность работников, если со стороны предприятия не принимаются никакие меры ни по найму, ни по увольнению работников?»

В результате сравнения валовой потребности в персонале и прогнозируемого наличия персонала определяется чистая по­требность в персонале. При сравнении этих показателей возмож­ны три варианта: _у

1. валовая потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала равны между собой. Это зна­чит, что в рассматриваемый период общая численность персона­ла, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала. В подоб­ном случае нет необходимости ни в мерах по привлечению пер- > сонала, ни в мерах по сокращению персонала;

2. валовая потребность в персонале больше наиболее вероят­ного прогнозируемого наличия персонала. Это значит, что тре- \ буемая численность персонала предприятия больше, чем ожи­даемая в будущем. В этом случае чистая потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая го­ворит о нехватке персонала. Следовательно, необходимо при­нять меры по привлечению персонала;

3. валовая потребность в персонале меньше наиболее всроят- J ного прогнозируемого наличия персонала. Это значит, что в на­личии персонала больше, чем требуется для выполнения целей , производства и сбыта. Такую ситуацию называют избытком пер- ■; сонала. Чистая потребность в персонале является в этом случае I отрицательной величиной. Для изменения этого положения, по всей видимости, необходимо принять меры по сокращению пер­сонала, однако перед принятием этих мер следует учесть даль­нейшее изменение валовой потребности в персонале и его про- ■ гнозируемого наличия.

Приведенные выше рассуждения могут быть представлены в виде следующих формул:

П„ = П_П-Е;

Е = Н_ф-0_11И-0„-П,

где П_Т| — чистая потребность в персонале (нехватка либо избы­ток персонала);

П_в — валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала); |

Е — наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала t; (прогнозируемое фактическое наличие персонала);

Н_ф — наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала); |

О_нм — отток персонала в запланированный период времени : не по инициативе фирмы (четко известный отток, например <. уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный оггок, например смерть сотрудника, увольнения по собственно­му желанию и т. п.);

О_и — отток персонала в запланированный период времени ; по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на .

другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление от- пуска);

П — приток персонала в запланированный период времени (например, повышение гю службе либо перевод с другого места пиутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из отпуска).

Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяю­щие определить чистую потребность в персонале: I) прогноз ва­ловой потребности в персонале на дату планирования; 2) анали­тическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени.

Рассмотрим, каким образом эти методы могут использовать­ся на практике.

1. При прогнозировании валовой потребности в персонале ис­пользуются общие и частные методы. При использовании общих методов организация рассматривается как целое; исходя из этого определяется валовая потребность в персонале. При этом экс­перты экстраполируют прошлые тенденции роста или уменьше­ния потребности в персонале на будущее. Поэтому данный под­ход иногда называют методом, ориентированным на прошлое. 12го применение требует использования таких статистических подходов, как экстраполяция главного направления развития (тренда), регрессионный и корреляционный анализ, которые применяются при прогнозировании потребностей в персоначе в тех случаях, когда существует тесная взаимосвязь между потреб­ностью в персонале и такими величинами, как оборот или объем производства. Разумеется, эта взаимосвязь в различных подраз­делениях организации выражается с разной силой. В сферах, не­посредственно связанных с производством и сбытом на рынке, следует ожидать более тесную взаимосвязь, чем в администра­тивных службах, отделах НИОКР и т. д.

Следует отмстить, что общими количественными методами следует пользоваться с осторожность^, понимая, что цифровые данные прошлого нельзя безоглядно переносить на оценку буду­щей ситуации. Значительно важнее всякий раз анализировать, действительно ли заложенные в основу расчетов величины явля­ются надежным показателем динамики потребности в персона­ле. Например, в случае сокращения рабочего времени в расчетах необходимо учесть изменение ситуации. Эти методы в случае необходимости могут быть дополнены опросами экспертов и данными общеэкономического анализа.

При использовании частных методов выявляется потреб­ность в конкретной рабочей силе, т. е. в сотрудниках определен­ной квалификации для определенных должностей, поэтому эти методы применяются в основном для оперативного планирова­ния персонала. Основой для их использования являются органи­зационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличении объема работы.

Штатное расписание представляет собой результат анализа и синтеза организационных задач; особенно четко проявляется тесная связь, существующая между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штат­ных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала. При этом предпринимается попытка объ­единить похожие рабочие места в категории мест и спрогнозиро­вать исходя из этого потребность в персонале.

Информация о планируемом увеличении объема работ может быть получена при изучении поставленных перед организацией или ес подразделениями задач. Она используется в два этапа.

На первом этапе рассчитывается общее количество часов ра­боты, необходимых для выполнения запланированных задач (осушествляется на основе детального описания работ), частич­но получаемое в результате подготовки работ и предварительных расчетов. Поэтому такие методы применимы не во всех сферах деятельности. Чаще они используются в сфере производства, где, например, посредством методов научного менеджмента мо­гут быть точно определены временные рамки работ. В офисной работе такие методы применимы лишь в отношении отдельных видов деятельности.

Второй этап предполагает определение необходимой числен­ности персонала исходя из общего количества часов. Для этого следует разделить общее количество необходимых часов на сред­нее время присутствия одного работника. При этом средние, вы­веденные на основе опыта показатели должны учитывать и вре­мя отсутствия работника, например по причине болезни или от­пуска. Эти сведения можно найти в статистических данных по персоналу.

2. Аналитическая обработка данных по наличию персонала предполагает как количественный, так и качественный анализ различных групп работников, ipynn требований, сфер деятель-

мости организации и т. д. Систематический учет состояния пер­сонала на данный момент позволяет па основе информации о возможном развитии отдельных работников сделать выводы о будущем качественном трудовом потенциале, т. е. провести «ин­вентаризацию персонала».

3. Прогноз изменения численности персонала осуществляется на основе его наличия на данный момент за вычетом ожидаемо­го оттока и с прибавлением точно известного притока. Если провести анализ наличия персонала па данный момент относи­тельно просто, то прогноз притока и оттока персонала осложнен наличием факторов неопределенности.

Для определения ожидаемого оттока персонала необходимо определить планируемое сокращение персонала за счет ухода на пенсию, инвалидности, увольнения, обучения, призыва в ар­мию, беременности. Убыль персонала по причине ухода на пен­сию легко определить на основе возрастной статистики фирмы. Труднее определить ожидаемое сокращение персонала по при­чине инвалидности или смерти — рассчитать количество таких сокращений можно лишь на основании статистической вероят­ности. Сведения об увольнениях, ожидаемых в запланирован­ный отрезок времени, можно почерпнуть из статистики текуче­сти персонала. Для прогнозирования особенно важны такие дан­ные о текучести, как коэффициент текучести, установить который можно, например, по следующей формуле:

к = а/Ь х 100,

где к — процент увольнений; а — число увольнений в год; b — средняя численность персонала.

Прогноз убыли персонала вследствие призыва в армию, обу­чения, беременности можно составить на основе статистических данных прошлого, а также информации о структуре персонала. Однако получить надежные данные или средние величины мож­но только на базе достаточно большого материала.

Прогноз притока персонала осуществляется на основе его ожидаемого увеличения за счет возвращения работников после службы в армии и окончания обучения в учебных заведениях. При долгосрочном определении потребности в персонале следу­ет учитывать возможные изменения рабочего времени (напри­мер, распорядка рабочего времени и сверхурочных), методов производства или организационных структур.

Для планирования потребности в персона.')е, которая воз­никнет к определенному моменту времени, полезно использо­вать результаты эмпирических расчетов реального или среднего времени, затрачиваемого на проведение таких мероприятий, как подбор персонала, подача объявлений о найме новых сотрудни­ков, введение новых сотрудников в курс дела и т. п.