Затраты на отбор персонала
Каждый этап отбора персонала требует использования частот дефицитных ресурсов организации, поэтому необходимо всегда учитывать, какова стоимость процедуры отбора, сколько она занимает времени в пересчете на одного кандидата, как этот показатель различается в зависимости от категорий сотрудников и как требование повышения качества отбора связано со стоимостью этой процедуры.
Стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времс ни сотрудников, задействованных в подборе, стоимостью внещ них ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотруднй ка на рабочем месте. Большая часть этих ресурсов привлекает^ на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим (рис. 10] Стоимость отбора в большинстве случаев определяется вре менем, затраченным сотрудниками кадровой службы, линейнв ми менеджерами и внешними консультантами на проведен и интервью и оценку кандидатов. ■
Очевидно, что если цель организации — экономия денег, т поиск должен быть осуществлен без привлечения внешних коп сультантов, что существенно увеличит временные затрат: (рис. 11) и может повлиять на качество.
Выход
на работу
От1
Рис.
10. «Стандартная» структура затрат на
подбор персонала
Описание
V
Выход
на работу
Отб<
Описание
Рис.
11. «Стандартная» структура временных
'«фат
очередь, зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора.
Всс эти три переменные — стоимость, время, качество — имеют между собой не явную, но четкую связь. Снижая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты; делая иоиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым мы увеличиваем время, что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте и, как следствие, к упущенной прибыли, а, возможно, и прямым убыткам.
Итак, принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно не только знать, какие преимущества принесет тот или иной метод, но и учитывать связанные с ним недостатки.
Контрактная форма найма работников и коллективные соглашения по труду и занятости
Между двумя сторонами — работниками и работодателями — заключается коллективный договор. Структура и содержание коллективного договора, срок его действия (от одного года до трех ле г) определяются сторонами.
Коллективный договор содержит взаимные обязательства работодателя и наемных работников по следующим вопросам:
формы, системы и размеры оплаты труда, пособия, компенсации, доплаты;
занятость, переобучение, условия высвобождения работников;
продолжительность рабочего времени и времени отдыха отпусков; ;!
улучшение условий труда, охрана груда работников;
добровольное и обязательное медицинское и социально! страхование;
экологическая безопасность и охрана здоровья работнико: на производстве; !
контроль за выполнением коллективного договора, ответст венность сторон, обеспечение нормальных условий функ ционирования профсоюзов;
отказ от забастовок по условиям, включенным в коллективный договор, при своевременном и полном их выпол* нении.
Стороны коллективного договора ограничены в своих обязан тельствах следующими принципами: если условия коллективно' го договора ухудшают положение работника по сравнению с действующим законодательством, они признаются недействительными; коллективный договор не может ухудшать положение работников по сравнению с генеральным, отраслевым или спе-з циальным соглашениями. *
Обязательства коллективного договора в области занятости предусматривают сохранение количества рабочих мест путем за-4 мещения выбывающих работников новыми, создание условий! для профессиональной подготовки, переподготовки и повыше-' ним квалификации кадров, социальные гарантии и меры соци-j альной поддержки высвобождаемых работников, оказание мате-?] риальной или иной помощи семьям работников при потере имй| работы и заработка. .
Обязательным элементом рыночной торговли, который по-! зволяет устанавливать нормальные взаимоотношения между сторонами, является контрактная форма найма и оплаты труда.' Контракты с работниками могут заключаться в форме:
трудовых договоров;
внутрихозяйственных договоров;
гражданско-правовых договоров.
Контракт в форме трудового договора отличается от традиционного договора тем, что стороны, заключающие контракт, проявляют большую самостоятельность в определении условий контракта (о сроке действия, об организации и оплате труда, о правах, обязанностях и ответственности сторон и др.).
Работодатель должен обеспечить работнику по контракту гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной зашиты независимо от видов собственности и организационно-правовых форм организации.
Контракт в форме внутрихозяйственных договоров заключается между администрацией и фуппой работников или между группами работников, подразделениями организации между со- Рой для выполнения каких-либо определенных работ или обя- : чинностей. Такой контракт не является формой найма, у него (коричный характер, так как он заключается с работниками, которые уже связаны с организацией трудовыми отношениями.
Контракты в форме гражданско-правовых (подрядных) договоров заключаются с работниками организации и любыми иными } липами для выполнения конкретной работы в рамках временного творческого коллектива, который юридически полностью самостоятелен и не входит в структуру организации.
В перспективе количество штатных работников, заключающих с работодателем трудовые договоры на неопределенный срок, будет сведено до рационального минимума. Таким образом, организации получат возможность привлекать к своей деятельности специалистов любого профиля и приглашать для ра- Гюты по контракту только тех исполнителей, которые действительно необходимы для решения конкретной задачи.
Выделяют пять основных элементов любого контракта:
трудовая функция. Существуют две разновидности трудовых контрактов: функциональный — заключается для выттолне-
д иия определенной работы — и подрядный (предметный) — заключается с целью получения результата труда определенного качества. Вторая разновидность контрактов используется при найме разработчиков научно-технической продукции, обладающих авторскими правами на результаты труда и являющихся носителями интеллектуальной собственности;
предмет контракта: а) материальная продукция, становящаяся неделимой собственностью заказчика (работодателя) после окончания договора; либо б) продукт интеллектуальной научно-технической деятельности, который работодатель не в состоянии полностью присвоить себе, тогда распределение прав собственности решается на договорных началах, ограничивается но времени, оговаривается по сфере применения, но возможности повторного использования;
стороны контракта. В качестве работодателя выступае* собственник или администрация. В качестве контрактантов мд гут выступать работники как данной организации, так и сторон ней, привлекаемые к выполнению работ; <■
сроки работы по контракту. Они могут быть трех видов:..
на время выполнения определенной работы;
на определенный срок, но не более чем на пять лет, с по следующим продлением контракта по согласию сторон;
на неопределенный срок;
оплата труда работника, устанавливаемая по договорен ности сторон с учетом:
цены рабочего времени работника, отражающей его про, фессиональпые возможности;
цены на рабочую силу в рамках конъюнктуры на рынк труда;
цены научно-технической продукции, создаваемой с учас тием работника.
Текст контракта обязательно должен содержать следующи пункты:
наименование сторон;
предмет контракта;
срок действия:
стоимость контракта;
ответственность сторон;
« организация и оплата чруда:
основания досрочного расторжения контракта;
адреса сторон.
При заключении трудовых контрактов исходят из того, что
вопросы оплаты труда, как правило, регламентируются в коллек тивном договоре. Установленные в организации оклады, формы' оплаты труда могут периодически пересматриваться, но при этом ставки не могут быть ниже минимума, установленного законом.- Система управления работой с персоналом предусматривает решение вопросов не только отбора и найма персонала, заключения с работниками трудовых контрактов, но и увольнения.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации является основание увольнения: по инициативе работника, т. е. по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. При этом главной задачей служб управления персоналом является
максимально возможное смягчение перехода в иную производ- стенную, социальную, личностную ситуацию. Особенно это относится к последним двум основаниям увольнений.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от иных оснований увольнений.
Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью во времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организации к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
\ 4.9. Использование консультантов при подборе и отборе персонала
Организация не всегда может собственными силами спра- ииться с работой но отбору и найму персонала или обеспечить
I требуемое качество этих процедур. В таком случае ей следует обратиться в специализированную консалтинговую фирму. Такие фирмы помогают руководству организации анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать чужой опыт.
|г Использование услуг консалтинговых фирм — массовое яв- лсние во всех странах мира, основанных на рыночной экономист ке. Сотни тысяч частных компаний прибегают к их услугам с большой пользой для себя.
Консультирование чаше всего рассматривается как метод усовершенствования практики управления персоналом. Управленческое консультирование превратилось в профессию и осуществляется различными способами. »
Существует три принципа консультирования, которые обеспечивают его эффективность:
консультант делится опытом с клиентом, не пытаясь накапливать опыт только для себя;
клиент участвует в решении задач вместе с консул ьтантом,'
консультант и клиент (организация) не жалеют сил дан внедрения кадровых технологий, а также для создания новы' технологий. '•)
\/Работники отделов по управлению персоналом должны хо рошо представлять себе, что такое консультирование и кака польза может быть извлечена из сотрудничества с консультаци онной службой.
Под консультированием понимается любая форма оказан и ’ помощи в отношении содержания, процесса постановки и реше ния задач по вопросам работы персонала. В этом отношении консультант сам не отвечает за выполнение задач, а лишь помо гает тем, кто эти задачи решает.
Сторонами отношений в договоре консалтинга выступают, одной стороны, консультант (тот, кто выполняет консультаци онные функции, это отдельный специалист или юридическо лицо, организация, фирма) и клиент — организация, представляемая своей кадровой службой. Взаимодействие между ними, состоит из двух частей: выбор консультанта и работа с консультантом.
На рынке консалтинговых услуг России представлены многочисленные отечественные и зарубежные фирмы. Их координаты можно найти в Интернете и в специализированных изданиях, например по публикациям в журнале «Кадры».
Выбирая консалтинговую фирму, следует учитывать стой мость услуг консультантов. Так, в иностранных фирмах дневной тариф рядового консультанта составляет 530 долл. в день, старшего консультанта — 700 долл. Причем разница между платой за услуги высококвалифицированного старшего эксперта и рядового консультанта может достигать соотношения 4:1. Такова же оплата услуг консультантов высшей квалификации и в России. Разумеется, цена за услугу определяется в договоре и может быть значительно ниже или выше указанной.
Время, необходимое для изменения работы среднего предприятия численностью от 300 до 1000 работающих с помощью консультантов может составить две-три недели. Более обстоятельная работа, включая исследовательскую, может продолжаться один-два года.
Между организацией и консультантом заключается договор. Обычно в него включают следующие условия:
цена услуг консультанта за один день работы;
порядок оплаты счетов — один раз в месяц или один раз в неделю;
условия работы консультанта — в помещении фирмы, вне ее и т. д.;
связь с клиентом после завершения задания и стоимость каждого визита к клиенту;
право каждой стороны расторгнуть контракт с уведомлением за одну неделю (письменно);
неразглашение конфиденциальной информации фирмы;
содержание и основной объем работы, а также срок ее исполнения.
Содержание работы с консультантом можно представить в ииде следующей методики последовательных действий.
Первоначальные контакты консультанта с клиентом. Инициативу может проявить каждая из сторон — достигается согласие, как действовать дальше, визит оплачивается по договоренности.
Консультант, изучив представленные документы, другую информацию, выявляет проблему. Предварительный диагноз, составленный за один-два дня, оплачивается в дальнейшем путем включения суммы оплаты в контракт. Обычно анализ осуществляют от обшего к частному. Например, оценивая проблемы управления персоналом, сначала изучается влияние персонала на получение прибыли организации. В процессе анализа по необходимости проводятся беседы с работниками организации.
Составляется план задания. Схематично его можно представить в следующем виде:
дается описание проблемы;
намечаются цели работы, определяются экономические и социальные выгоды, которые получает- организация при определенных условиях;
определяются этапы выполнения задания — составляется временной график выполнения задания;
определяется распределение работы между консультантом и клиентом;
определяются ресурсы, которые потребуются в процессе выполнения задания.
Составляется предложение клиенту, состоящее из четырех частей:
техническое обоснование — предварительные данные, оценка проблемы, проект программы работ;
—— ——■— ——— — —
состав консультантов — количество работающих;
квалификации консультантов;
стоимость услуг, возможный рост стоимости, график опла-i ты труда, порядок покрытия иных расходов.
Обсуждается предложение заключить контракт, разрабатывается текст контракта. В контракте должны быть отражены следующие сведения:
стороны (консультант—клиент);
задачи, описание работы, дата начала работы, календарный график; I
документы отчетности; 1
конкретный участок работы каждого консультанта;
размер и порядок оплаты деятельности консультантов;
конфиденциальность работы;
авторское право;
1.2. Современное состояние науки и практики управления персоналом 14
<.3. Управление персоналом и эффективность деятельности организации 21
1.4. Осуществление деятельности по управлению персоналом 22
1.5. Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом 24
Выводы 28
Г лава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ 30
Выводы 46
Глава 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА 47
3.1. Общие принципы планирования персонала 49
3.2. Определение потребности в персонале 61
3.3. Технологии планирования персонала 70
71
3.4. Планирование затрат на персонал 75
3.5. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала 84
.Т. 88
Выводы 88
4.1. Эффективность отбора персонала 92
4.2. Критерии отбора 86
4.3. Внешние и внутренние источники найма 88
4.4. Принятие решений при отборе персонала 100
4.5. Этапы отбора 104
4.6. Особенности этапов процесса найма персонала 107
4.7. Затраты на отбор персонала 113
4.8. Контрактная форма найма работников и коллективные соглашения по труду и занятости 115
\ 4.9. Использование консультантов при подборе и отборе персонала 119
4.10. Применение тестирования при отборе персонала 123
Глава 5 МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 119
Глава 5 МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 120
5.1. Содержательные теории мотивации 122
5.2. Процессуальные теории мотивации 132
£.3. Практическое применение знаний о мотивации персонала , 140
5.4. Причины пассивности работников 147
5.5. Мотивирующая функция оплаты труда персонала 149
5.6. Характеристика основных систем оплаты труда 152
4.1. Этапы и методы проведения оценки Персонала 165
6.2. Управление по целям 167
6.3. Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета 168
6.4. Проблемы оценки персонала и их преодоление 170
6.5. Кто должен проводить оценку! 174
6.6. Проведение оценочного собеседования (интервью) 178
4.7. Роль оценки персонала в управлении эффективностью исполнения работ 182
6.8. Составление отчета о проведении оценки персонала 186
6.9. Юридические и этические аспекты оценки персонала 187
7.1. Принципы профессиональной пригодности 192
7.2. Роль индивидуально^ психологических особенностей личности в профессиональной пригодности 194
7.3. Классификация профессий 196
7.4. Адаптация на рабочем месте 197
Составляется заключительный отчет.
4.10. Применение тестирования при отборе персонала
Качество отбора персонала в значительной мере зависит от качества тестирования кандидатов. Тестирование, в свою очередь, характеризуется тремя основными параметрами: эффективностью критериев, действенностью содержания и достоверностью результатов.
Эффективность критериев указывает на го, что тсст («прогноз») соответствует требованиям, предъявляемым к данному 1шду деятельности («критерий»). Демонстрация действенности критериев предполагает доказательство того, чго те, кто успешно проходят испытания, хорошо работают, и наоборот. Иными слонами, тест действенен, если испытуемые, набравшие большее количество очков при тестировании, наилучшим образом соот- нотствуют данной деятельности. Таким образом, прогноз — это опенка, которую вы стараетесь связать с критерием — выполнением реальной работы.
Действенность содержания определяется достаточной полнотой набора задач и навыков, включенных в тест, необходимых лля оценки возможности выполнения работы. Основная задача — определить содержание работы в виде поведенческих стереотипов, затем осуществить набор этих задач и образцов поведения и включить их в тесты. Примером служит тест на скорость печатания при найме машинистки. Если этот тест — достоверный образец работы машинистки, то он, возможно, содержательно действенен.
Достоверность теста оценивает его устойчивость, т. е. постоянство результатов, полученных одним и тем же испытуемым при повторном прохождении подобного или похожего теста, lioim испытуемый набирает 90 баллов в тесте на интеллектуальные способности в понедельник и 130 — во время повторного тестирования во вторник, то такому тесту лучше не доверять.
Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование в условиях, максимально приближенных к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно наложными, достоверными. Если претендент получает оценку н 70 баллов при тестировании по найму в понедельник, 40 — в аналогичном тесте в четверг и 95 — в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает его способности, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, т. е. его состоятельность при различных условиях.
Если служащий, проводящий беседу с претендентом, дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, то эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением ре-| зультатов двух {или более) аналогичных тестов, проведенных в* разные дни. Другой путь повышения достоверности — сравнен! ние результатов нескольких альтернативных методов отбора (на4 пример, тест и беседа). Если результаты одинаковые или сход*! ные, можно считать их достоверными. я
Существует несколько способов оценки стабильности или! достоверности теста. Например, человеку дается один и тот же! тест в два различных момента времени, и результаты сравнивав! ются. Это называется оценкой повторного тестирования и озна-1 чает, что во второй раз предоставляется эквивалентный тест (так! называемая эквивалентная оценка). I
Другой способ проверки достоверности теста — опрёделе-| ние его внутренней устойчивости. Например, в тесте на проф-J пригодность есть десять пунктов, с помощью которых оценива-1 ется желание испытуемого работать на открытом воздухе. По-| еле прохождения теста можно, сопоставив отклонение ответов’! на эти вопросы, сделать оценку внутренней устойчивости во-'а просника (так называемая оценка по внутреннему сравнению).! Поэтому в тестах часто встречаются похожие вопросы. |
Следуя нижеприведенным рекомендациям, можно повысить'] качество тестирования. ;|
Пользуйтесь тестами в качестве дополнения — не ограни-J чи вайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комби на- j ции с анкетированием и изучением биографии. Тесты — не па-;j нацея, результаты тестирования в лучшем случае могут нредска-;] зать только 25 % случаев эффективной работы. Тесты являются < хорошим индикатором того, что кандидат не справится с рабо- • той, чем того, что он будет работать успешно.
Оцените действенность тестов в вашей организации. Этого требуют как законодательство, так и пракгика отбора персонала. Недостаточно удостовериться, что тест оказался действенным в других организациях.
Оцените существующие в вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себе вопросы: «Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочного процесса?», «Почему я использую этот стандарт — что он значит в терминах реального поведения на работе?» Помните, что именно вы принимаете решение о том, что прогноз (например, умственное развитие) связан с успешной или неуспешной работой.
Ведите записи. Необходимо подробно записывать, почему Пыл принят или не принят на работу каждый кандидат. Комиссию по обеспечению равноправия при приеме на работу запись «недостаточная квалификация» явно не удовлетворит. Обоснуйте, почему кандидату было отказано. Помните, что причины отказа могут быть позднее проверены.
Пользуйтесь услугами специалиста-психолога. Разработка, оценка действенности и применение отборочных процедур (включая тестирование) обычно требуют участия квалифициро- иаиного психолога. Психолог должен также иметь опыт работы но оценке действенности тестов и быть знаком с федеральным и местным законодательством.
Очень важны условия тестирования. Проводите тестирование в достаточно уединенных, тихих, светлых и вентилируемых помещениях. Условия проведения тестирования всех кандидатов должны быть одинаковы. Результаты тестирования должны храниться в строгой секретности и предоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию.
Периодически перепроверяйте гесты на действенность. Потребности работодателей и способности кандидатов выполнять ту или иную работу с течением времени меняются. Поэтому необходимо периодически перепроверять программу тестирования.
В настоящее время все чаще предпочтение отдается компьютеризированному тестированию. В одной крупной произ- иодственной компании исследователи разработали компьютеризированную процедуру тестирования для отбора конторских служащих. Они придумали восемь составляющих теста для | представления реальной работы, выполняемой секретарями, например ответы на телефонные звонки, оформление командировок и т. п. При оценке уровня грамотности и скорости работы кандидатов просили за три минуты набрать как можно больше предложений текста, а компьютер фиксировал полученную информацию и исправлял ошибки.
Некоторые компьютерные тесты включают проверку скорости чтения и др. Многие фирмы проводят тестирование в реальном режиме времени, а также по телефону для быстрого предварительного отбора кандидатов.
Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора, т. е. с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказыва-
j
ет» будущую результативность тестируемого. Термин «обосно* ванность» относится к выводам, сделанным на основе той иди иной процедуры, а не к самой процедуре. Сравнение достовер^ ности и обоснованности в данном случае можно проиллюстри-i ровать следующим примером: линейка — достоверный измерив тель пространства, ибо сколько раз ни измерять ею рост одног9 и того же человека — результат останется тем же. Но та же ли^ нейка не может служить измерителем координации движений» Смысл этого сравнения таков: метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: изч мерять не то, что требуется в данном случае. 4
Существуют разные типы обоснованности методов отбора, 6 которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути работы, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность — этс степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы из-ij меряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Например, тесты, используемые при найме водопроводчика, ка-} меншика и электросварщика, обоснованы, если содержание тсс4 та тесно связано с содержанием работы. Примером такого coot-s ветствия может быть тест на машинопись при найме секретаря.;' Тест может воссоздавать условия работы. Например, кандидатур предлагают перепечатать небольшой отрывок текста и создают условия, сходные с теми, в которых ему придется работать в слу-j чае принятия его на работу. Затем оценивается и качество раб о-- ты по перепечатке данного текста. Если печатание подобных; текстов является одним из компонентов, составляющих буду-, шую работу кандидата, подобный тест можно считать соответст-1' вующим ее сути.
Применение таких тестов не подходит для получения более абстрактных характеристик — таких, как определение лидерского j потенциала и стиля работника иди его рабочей этики. В этих слу* \ чаях более уместно использование тестов на измерение соответ- : ствия претендента характеру будущей работы. Такие тесты оцениваю! скорее черты характера, необходимые для выполнения данной работы. Они выявляют соотношения между определенными чертами характера и набором тестовых измерений, относящихся к этим чертам. Так, если для выполнения функций менеджера необходимы лидерские качества, то тест, измеряющий эти лидерские качества, будет здесь обоснованным. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть умеренным, что тест действительно оценивает данную черту характера (лидерские качества) и что данная черта характера действительно необходима в деятельности конкретного работника. Однако доказать подобное соответствие бывает очень сложно.
Американские схемы по отбору персонала предусматривают три обязательных требования дли доказательства такого соответствия:
анализ рабочею процесса должен выявить тот стиль работ ы и те константы, которые необходимы дня высокого качества выполнения данной работы;
тест должен измерять одну из этих констант. В примере с менеджером должны быть доказательства того, что тест удовлетворительным образом измеряет уровень лидерских качеств (например, результаты тестирования совпадают с результатами аналогичных тестов, проведенных на другом предприятии);
необходимо доказать, что данная черта характера (например, лидерские способности) действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.
Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.
Используются два вида показателей соответствия критериям:
предполагаемого соответствия;
действительного соответствия.
Определить пред пола гаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняются в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися «под замком». В будущем для
принятия решений по отбору будут использоваться лишь те тес-i ты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оцен ки предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальней' шем применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты этих тестов будут существенно помогать пр! вынесении решений по набору.
Показатели соответствия при всей важности имеют существенный недостаток: работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решений при отборе. Этого недостатка лишен второй вид показателей — показатели действительного соответствия'. Оно определяется данными, полученными при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент. Пер вой ступенью процедуры является проведение тестов среди кадровых работников, выполняющих данную работу. Затем оценки, полученные посредством тестов, сравниваются с фактическими результатами работников при выполнении ими их обычны функций. И если оказывается, что тест правильно отражает качество работы, он впоследствии используется в процедуре отбо-' ра желающих. Отличием от использования показателя предпола1 гаемого соответствия является то, что результаты тестов и анализ фактического качества работы осуществляются в одно и то же время. Некоторые проблемы при использовании данною метод a состоят в том, что используются лишь очень опытные работник ки, которые нередко уклоняются от проведения тестов, не даю г правильных ответов, и потому подобные тесты неточно отражав ют их возможности.
Какие тесты доступны и где их взять? Зная о равных возможностях трудоустройства и сопутствующих этических вопросах,- лучшим, вероятно, является использование услуг профессио-: нального лицензированного психолога. Кроме того, многие из-- дательства публикуют тесты, и их можно найти в каталогах издательств. Весьма полезными в данном случае являются ресурсы Интернета. В частности, можно рекомендовать следующие сай- ; ты российского портала: www.test.msk.ru; www.tests.rin.ru.; www.testforall.narod.ru; www.tests.holm.ru; www.psitest.ru;
www.webservis.ru;
www.tests.pp.ru;
www.psychotest.ru.
Выводы
Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок, рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения.
Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.
Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники — это люди, уже работающие в организации, внешние — люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.
Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.
Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре папа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.
Отбор и наем — процедуры, требующие финансовых затрат. 'Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.
В настоящее время наиболее распространена контрактная форма найма персонала. Контракты с работниками могут заключаться в форме трудовых договоров, в форме внутрихозяйственных договоров, в форме гражданско-правовых договоров и включают пять элементов: трудовую функцию, предмет кон-
тракта, стороны контракта, сроки работы по контракту и условия оплаты труда. При заключении трудовых контрактов исхо| дят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как! правило, в коллективном договоре. "X
В современных условиях средние и крупные организацш| для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услуга^ фирм, специализирующихся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также ис4 пользовать он ыт других.
Эффективным методом отбора персонала является тестирование претенден тов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование. > Отбор и наем персонала — не одноразовая кампания, а нее прерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часту персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. j
1.2. Современное состояние науки и практики управления персоналом 14
<.3. Управление персоналом и эффективность деятельности организации 21
1.4. Осуществление деятельности по управлению персоналом 22
1.5. Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом 24
Выводы 28
Г лава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ 30
Выводы 46
Глава 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА 47
3.1. Общие принципы планирования персонала 49
3.2. Определение потребности в персонале 61
3.3. Технологии планирования персонала 70
71
3.4. Планирование затрат на персонал 75
3.5. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала 84
.Т. 88
Выводы 88
4.1. Эффективность отбора персонала 92
4.2. Критерии отбора 86
4.3. Внешние и внутренние источники найма 88
4.4. Принятие решений при отборе персонала 100
4.5. Этапы отбора 104
4.6. Особенности этапов процесса найма персонала 107
4.7. Затраты на отбор персонала 113
4.8. Контрактная форма найма работников и коллективные соглашения по труду и занятости 115
\ 4.9. Использование консультантов при подборе и отборе персонала 119
4.10. Применение тестирования при отборе персонала 123
Глава 5 МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 119
Глава 5 МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 120
5.1. Содержательные теории мотивации 122
5.2. Процессуальные теории мотивации 132
£.3. Практическое применение знаний о мотивации персонала , 140
5.4. Причины пассивности работников 147
5.5. Мотивирующая функция оплаты труда персонала 149
5.6. Характеристика основных систем оплаты труда 152
4.1. Этапы и методы проведения оценки Персонала 165
6.2. Управление по целям 167
6.3. Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета 168
6.4. Проблемы оценки персонала и их преодоление 170
6.5. Кто должен проводить оценку! 174
6.6. Проведение оценочного собеседования (интервью) 178
4.7. Роль оценки персонала в управлении эффективностью исполнения работ 182
6.8. Составление отчета о проведении оценки персонала 186
6.9. Юридические и этические аспекты оценки персонала 187
7.1. Принципы профессиональной пригодности 192
7.2. Роль индивидуально^ психологических особенностей личности в профессиональной пригодности 194
7.3. Классификация профессий 196
7.4. Адаптация на рабочем месте 197
Какие цепи преследует формирование кадрового резерва?
Глава 5 МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Мотивация — понятие, которое используется для описания побуждений, заставляющих человека действовать тем или иным образом. Менеджеру важно понимать, что заставляет людей искать работу, добиваться высоких производственных результатов, стремиться повысить свою квалификацию, быть лидером, завоевать доверие и авторитет в глазах окружающих, и наоборот — отлынивать от работы, быть безразличным к результатам собственного труда, наконец, искать другую работу. В первом случае говорят о позитивно мотивированных служащих, во втором — о негативной мотивации.
Менеджеры предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными служащими, потому что те стараются найти лучший способ выполнения своей работы. Мотивированные служащие заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, имеется большая вероятность их высокой производительности по сравнению с работниками, которых отличает негативная мотивация. Они желают работать, быть частью единой команды и заинтересованы в помощи и поддержке своих коллег, поощрении в работе.
Нелегко найти универсальную систему принципов мотивации работников. Не существует единого подхода, который можно было бы применять в каждом конкретном случае. Однако разработанные в теории управления персоналом концепции и методы мотивации позволяют более эффективно использовать имеющиеся в подчинении менеджера человеческие ресурсы.
Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных. Потребности — это нужда в чем-либо необходимом, «нехватка» чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды «нехватки» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства тракта, стороны контракта, сроки работы по контракт}' и усло-а вия оплаты труда. При заключении трудовых контрактов исхо! дят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как| правило, в коллективном договоре.
В современных условиях средние и крупные организаций] для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугаМя фирм, специализирующихся на консалтинге в области отборг! персон ап а. Такие фирмы помогают руководству организаций} анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также ис<< пользовать опыт других.
Эффективным методом отбора персонала является тсстироЦ вание претендентов на должность. В настоящее время наиболИ шее распространение получило компьютерное тестирование.
Отбор и наем персонала — не одноразовая кампания, а неЦ прерывный, систематический процесс. Важным фактором, обес-j печивающим такую непрерывность, является процедура формиЯ рования кадрового резерва, который представляет собой частй персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия! смежных рабочих мест более высокой квалификации. 1
Вопросы и задания
Почему отбор и наем персонала являются важнейшими функциями! кадровой службы организации?
Что означает «эффективный отбор»? Приведите примеры эффектив-’ ного и неэффективного отбора персонала.
При каких условиях организация опирается преимущественно на внут-f ренний отбор, а при каких — на внешний?
Каковы основные этапы процедуры отбора?
Почему в последние годы в большинстве российских организаций пе-| реходят на контрактную форму найма персонала?
Какие вопросы должны быть отражены в трудовом контракте?
В каких случаях фирме следует привлечь внешних консультантов для^ отбора и найма персонала?
Какие цепи преследует формирование кадрового резерва?