2. Управление по целям

Простой по своей сущности метод управления по целям (management by objectives — МЕЮ) заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Менеджер может занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако метод управления по целям почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из следующих важнейших шагов:

1. установка целей организации — разработка плана на сле­дующий год и постановка целей в масштабах организации;

2. установление целей отдела — начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов;

3. обсуждение целей отделов — начальники отделов обсужда­ют цели отделов со всеми подчиненными (часто па собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индиви-

дуальные цели, другими словами, определить, как каждый ра^ тающий может внести свой вклад в достижение целей отдела;

4. определение ожидаемых результатов (формулирование инд| видуалъных целей) — начальники отделов и их подчиненные yci навливают краткосрочные цели исполнения обязанностей;

5. проверка исполнения обязанностей: измерение результ тов — начальники отделов сравнивают фактическое исполнен^ обязанностей каждого работника с ожидаемыми результатами;!

6. обеспечение обратной связи — начальники отделов провв дят периодические собрания с подчиненными, на которых обе! ждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в до<| тижении ожидаемых результатов.

Использование метода управления по целям связано с ipet* проблемами:

1. формулирование неясных, не измеряемых целей. ПостЯ новка такой цели, как «будет хорошо делать работу после обучд ния», бесполезна; «четверо подчиненных будуг повышены в те чение года» — уже измеряемая цель;

2. метод управления по целям занимает много времени. П^Я становка целей, измерение прогресса и обеспечение обратно! связи могут занять несколько часов в год на одного работник (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного);

3. постановка целей подчиненным иногда превращается перетягивание каната, когда менеджер настаивает на больший цифрах, а его подчиненный — на небольших. Знание работы личные способности при этом не важны. Для мотивации Hcnojfj нения обязанностей цели должны быть справедливыми и достк жимыми. Чем больше менеджер знает о работе и личных спо! собностях сотрудника, тем больше он может быть уверен в спр^ ведливости установленных норм.

2. Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета

Сегодня на рынке программного обеспечения представлено несколько относительно недорогих программ оценки исполне­ния. Они позволяют менеджерам фиксировать результаты рабо> ты подчиненных в течение всего года, а затем оценивать каждого 1 работника по ряду характеристик. Для поддержки каждого вида

оценки программы выдают письменное изложение результатов и мы водов.

«Оценщик работников» (Employee Appraiser), разработанный компанией «Austin Hayne Corporation», представляет собой меню, нключающее более 12 оценочных измерений, в том числе зависи­мость, инициативность, коммуникативность, способность при­нимать решения, лидерство, суждение, планирование и произво­дительность. Например, при оценке коммуникативности прини­маются во внимание следующие факторы: письменная и вербальная коммуникабельность, восприятие критики, умение слушать, способность фокусироваться на достижении желаемых результатов, способность информировать и открытость. Когда пользователь выбирает какой-либо фактор, ему предлагается гра­фическая оценочная шкала. Вместо шкалы с числами «Оценщик работников» предлагает шкалы оценки. Например, для вербаль­ной коммуникабельности существует шесть вариантов, начиная ОТ «четко формулирует идеи» до «недостаток структурности». За­тем менеджер выбирает фразу, наиболее полно характеризующую работника, и «Оценщик работников» выдаст информацию.

Сайт www.performancereview.com позволяет оценивать работ ­ников в режиме реального времени на основе их конкурентоспо­собности, целей и планов улучшения. Дня оценки менеджеры могут использовать как предлагаемые характеристики, так и соб­ственные.

Существует ряд других Интернет-сайтов, помогающих про­извести деловую оценку исполнения. К ним относятся PcrformancePro.net, improvenow.com и др. Performance Pro. net, созданный «Exxcced Company», помогает менеджеру и его под­чиненным обеспечить цели работников и проводить ежегодный обзор.

Интернет-сайт improvcnow.com позволяет работникам прой­ти проверку, состоящую из 60 вопросов, в режиме реального времени, без подтверждения непосредственного руководителя, а татем руководителю предоставляется обратная связь группы с общим баллом. Специалисты выделяют особо две оценочные программы: PeopleSoft HR management (версия 7>.5) и SAP r/3 hr (версия 7.5).

Большое число организаций используют систему электрон­ного мониторинга исполнения, в ходе которого руководители на­блюдают за работой подчиненных каждый день и ежедневно оце­нивают уровень их исполнения. Все чаще используют компью-

терные сети, сложные телефонные системы, видео- и аудиосвя для наблюдения за работниками и ведения учета выполненно ими работы. К методу электронного мониторинга исполнсни работники относятся по-разному. С одной стороны, зная о вед щемся наблюдении, подчиненные работают более интенсивно:¹ стараются произвести лучшее впечатление на руководств' С другой стороны, мысль о постоянном контроле заставляет и волноваться. Таким образом, желательно, чтобы работники н знали, когда за ними ведется наблюдение, "а когда — нет.

Многие организации комбинируют несколько методов оцен ки. В основном это графическая шкала оценки с описание каждой характеристики с секцией для комментариев по каждо," характеристике. Это позволяет оценивающему специалисту фик; сировать некоторые инциденты. Количественная оценка работ' ников по баллам полезна при принятии решений о заработной плате, переводе и повышении.