41. Соотношение понятий «полномочия» и «власть». Виды полномочий.

Вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий. Поэтому делегировать должна вся триада: задача, полномочия и ответственность.

Важным является то, что зачастую эта триада делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о делегировании не имеет смысла.

С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать в действительности. Таким образом, между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения:

В>П, В=П, В<П.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на:

• рекомендательные,

• обязательного согласования,

• функциональные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный характер. Линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях, что большинству консультантов, особенно работающих на постоянной основе, не нравится и приводит к конфликтам.

Во избежание этого работники штаба наделяются полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать с ними свои действия В некоторых случаях сотрудники штаба наделяются правом вето на принимаемые линейным руководством решения.

Штабные работники, имеющие функциональные полномочия, могут не только выступать в роли консультантов, но и выдвигать собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штабного аппарата являются наиболее распространенными на промышленных предприятиях.

Сам штаб (или административный аппарат) организации может быть трех видов:

• консультативный аппарат, в который входят работники, основная обязанность которых консультировать линейных руководителей по каким-либо проблемам (правовым, технологическим, управления персоналом и т. д.);

• обслуживающий аппарат, в который входят работники, занимающиеся обслуживанием основной деятельности предприятия (проведение маркетинговых исследований, обучение персонала, разработка конструкций новых изделий, планирование деятельности и т.д.)

• личный аппарат, являющийся частью обслуживающего аппарата и формирующийся из секретарей, референтов и помощников руководителя, их полномочия зачастую не очень большие, но власть может быть весьма значительной.

Здесь важно подчеркнуть, что различия между линейными и штабными (аппаратными) полномочиями достаточно условны. Это является следствием ряда причин.

1. На крупных предприятиях не только сам аппарат, но и его подразделения могут быть достаточно большими, включающими многих сотрудников. Например, главный бухгалтер, является штабным работником (функциональным руководителем), но для работников бухгалтерии он – линейный руководитель.

2. Различия между аппаратной и линейной деятельностью зачастую определяются по степени важности этой деятельности для организации. Линейная деятельность это та, без которой предприятие не сможет создавать изделия или услугу. Штабная деятельность это деятельность, помогающая в их создании.

42. Структура команды: содержание и характеристика.

Под командой понимается совокупность людей,

во-первых, ощущающих свою целостность,

во-вторых, характеризующуюся некоторой обособленностью от остального мира,

в-третьих, стремящихся к достижению определенной, иногда осоз­нанной, иногда нет, цели.

ОБразование и развитие команд естественно и неизбежно, так как:

во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные брига­ды, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться ее членами;

во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защи­ты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы);

в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди луч­ше обучаются).

Параметры команды – это основные характеристики команды как единого целого. Все параметры команды можно разделить на две группы (рис. 2):

1. Характеристики самой команды, к которым относятся:

• композиция команды;

• структура команды;

• командные процессы.

2. Характеристики, определяющие положение человека в команде, к которым относятся:.

• ожидания команды в отношении данного человека;

• статус человека в команде;

• роль, исполняемая членом команды

Композиция команды - это совокупность характеристик как са­мой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого. К таким характеристикам относятся:

• численность команды;

• ее возрастной, половой, национальный, социальный и т.д. состав.

Набор этих характеристик многообразен и их выбор производит­ся исходя из целей, которые ставит перед собой человек, формирую­щий или исследующий данную команду. Но в любом случае, числен­ность команды - ее важнейшая характеристика.

Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает.

В то же время, чем больше команда, тем меньше возможностей у каж­дого ее члена для участия в работе и осуществления влияния. Следо­вательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При мень­шем количестве у нее обычно не хватает коллективного опыта, а при большем возникают тенденции к ее распаду на подкоманды.