25. Стратегии интегрированного роста: виды и содержание.

Определение общей стратегии организации принципиально зависит от той конкретной ситуации, в которой она находится. Вместе с тем, существуют общие, рамочные подходы к формированию стратегии, что позволяет говорить об эталонных (базовых) стратегиях. Можно четыре группы таких эталонных стратегий, отражающих различные подходы к развитию организации (Стратегии интенсивного (концентрированного) роста фирмы; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсификации; стратегии сокращения). Рассмотрим подробно одну из них:

Стратегия интегрированного роста означает, что расширение деятельности фирмы достигается за счет добавления к ней новых структур (например, поставщиков, либо конкурентов, либо участников кана­лов распределения). В соответствии с этим рассматривают три базовых стратегии интегрированного роста:

• Обратная (регрессивная) вертикальная интеграция;

• Горизонтальная интеграция

• Вперед идущая (прогрессивная) вертикальная интеграция;

Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции на­правлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, в том числе путем создания дочерних снабженческих фирм. Например, СП ЗАО «Милавица» может рассматривать одним из вариантов своего развития установление более жесткого контроля над ее поставщиками тканей. Она также может стать владельцем таких предприятий.

При горизонтальной интеграции фирма обеспечивает свой рост и расширение деятельности за счет предприятий-конкурентов. Фирма приобретает контроль над ними или становится их владельцем. Так СП ЗАО «Милавица» может купить контрольный пакет акций одного или нескольких фирм-конкурентов в странах СНГ или в других странах и стать их владельцем.

Стратегия вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиле­ния контроля над распределительной сетью оптовой и рознич­ной торговли (используется когда посреднические услуги слишком обширны или нет качественных посредников). Например, СП ЗАО «Милавица» может приобретать посреднические фирмы, занимающиеся реализацией ее товаров в других странах (например, купить контрольный пакет акций своего регионального дилера, скажем, в Московской области). Приобретая контроль над торговыми посредниками фирма будет обладать большей свободой в ценовой политике, будет иметь больше возможностей варьировать ценами.

26. Сущность и виды контроля в организации.

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результа­тов деятельности личности требованиям исполняемой организа­ционной роли. Такая оценка включает (рис. 1):

• текущий контроль за результатами деятельности;

• проведение различных аттестационных мероприятий;

анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

• доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности яв­ляется получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о необходимых усилиях для достижения этих ре­зультатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями. Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:

• оценить профессионализм работника, включающий в себя: 1) уровень профессиональной подготовленности (знания, навыки, умения); 2) уровень психологической подготовленности (направ­ленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты харак­тера, темперамент); 3) эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству);

• выработать рекомендации по развитию личностных и дело­вых качеств сотрудников;

• определить степень соответствия оплаты труда затрачивае­мым работником усилиям, результативности его труда и его ожи­даниям;

• определить основные направления развития персонала;

• сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.