27. Методы разрешения конфликтов: характеристика и содержание.

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. Ими могут быть отдельные люди, формальные или неформальные группы и орга­низации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной проти­воборства оппонентов, которая называется объектом конфликта.

Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

• разъяснение требований к работе;

• использование координационных и интеграционных механизмов;

• установление общеорганизационных комплексных целей;

• использование справедливой системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого со­трудника и подразделения результатам является одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется «деловое прикрытие» личной неприязни сотрудников.

Использование координационных и интеграционных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведе­нии подчиненным их права обращаться к руководителю при возник­новении между ними каких-либо противоречий. И в этом случае под­чиненные просто подчиняются решению руководителя. Важным явля­ется также создание служб или должностей, занимающихся интегра­ционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между ли­нейными или функциональными подразделениями организации.

Установленные общеорганизационные цели должны служить сво­еобразным критерием для определения эффективности усилий и пра­воты сотрудников.

Используемая в организации системы вознаграждений будет ра­циональной, если она:

во-первых, поощряет сотрудников к достижению общеорганиза­ционных целей;

во-вторых, не поощряет неконструктивного поведения сотруд­ников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:

♦ повышение производительности возглавляемого коллектива;

• сохранение и развитие ценностей организационной культуры;

• рост авторитета руководителя.

Совокупность используемых межличностных методов разреше­ния конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Этими стилями являются:

• приспособление, когда руководитель вынужден принимать резуль­тат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собствен­ных интересов;

• уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего на­блюдателя, не считая целесообразным тратить свое время и энер­гию на разрешение конфликта;

• принуждение, когда руководитель принимает единоличное реше­ние, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компе­тентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны моло­дого или более образованного персонала;

• компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.

• конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к сопер­ничеству, оставляя за собой право принятия окончательного ре­шения;

• сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтую­щих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством.

Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конф­ликтной ситуации можно по различным критериям (рис. 6).

Выделяют три основных метода решения конфликтных ситуаций: арбитраж, посредничество, переговоры.

Арбитраж -это способ рассмотрения спорных дел, когда сто­роны обращаются к арбитру, который выслушивает обе стороны, а затем принимает решение по спорному вопросу.

Данная модель разрешения конфликтных ситуаций весьма рас­пространена в управленческой практике. Руководитель, к которому обращается кто-либо из сотрудников, как правило, выступает имен­но в роли третейского судьи, выслушивающего стороны, собираю­щего необходимую информацию, а затем либо признающего право­ту одной из сторон, либо принимающего некое «третье» решение.

Этот метод наиболее экономичен с точки зрения времени. Кро­ме того, оказавшись в роли арбитра, руководитель имеет возмож­ность принять именно то решение, которое кажется ему предпочти­тельным, поддержать того, кого считает нужным. Таким образом, если руководитель заинтересован в быстром принятии нужного ему ре­шения, путь «судейства» довольно эффективен.

Однако у модели арбитража есть и свои недостатки.

1. Для того чтобы принять решение относительно конфликтной проблемы, руководителю необходимо тщательно в ней разобраться и взвесить разные позиции и варианты. Таким образом, руководитель оказывается перед необходимостью принятия решения, в сущности, не обладая всей достоверной информацией, необходимой для этого.

2. Принимая решение в поддержку одной из сторон, руководи­тель неизбежно наносит ущерб своим отношениям с другой стороной. Может быть, он и решит возникшие в группе разногласия, но создаст проблемы в своих отношениях с «обиженным» участником конфликта.

3. Решение часто имеет характер «вы правы, а вы - нет», что является лишь видимостью решения руководителем конфликта, так как разрешается лишь предметный пласт конфликта, но не восста­навливаются нормальные отношения участников конфликта. В сущ­ности, такой тип решения, как правило, полностью не разрешает конфликтную ситуацию.

4. Метод арбитража полностью возлагает ответственность за принятое решение, его реализацию и последствия на руководителя. Одновременно участники конфликта оказываются как бы «освобож­денными» от ответственности.

Метод посредничества принципиально отличается от преды­дущего позицией, которую занимает тот, к кому обращается участ­ник (участники) конфликта. Посредник - в отличие от арбитра - не решает конфликтную проблему, но организует процесс разрешения конфликта самими участниками конфликтной ситуации. Позиция посредника имеет свои преимущества. Поскольку посреднику не нужно принимать решения в конфликтной ситуации, ему не прихо­дится разбираться в конфликте, взвешивать право различных сторон. Он лишь должен предпринять усилия к тому, чтобы участники конф­ликта договорились между собой. Посредник несет ответственность за эффективную организацию переговоров. Ответственность же за характер принятого решения и его последующую реализацию лежит на участниках конфликтной ситуации. Известно, что это позитивно влияет как на их поведение в переговорном процессе, так и на их отношение к принятому решению и готовность его придерживаться. Таким образом, модель посредничества вполне адекватна задачам эффективного решения конфликтных ситуаций с точки зрения двух необходимых критериев разрешения конфликтов - решение пробле­мы и восстановление отношений сторон. Издержки модели посред­ничества связаны с тем, что она лишена преимуществ модели арбит­ража. Во-первых, посредничество предполагает переговорный про­цесс, а потому может требовать немалого времени. Во-вторых, по­скольку принятие решения целиком осуществляется участниками конфликта, оно может оказаться совсем не таким, как посреднику -например руководителю - хотелось бы. В-третьих, существующая в западных странах практика посредничества, как правило, исключа­ет для посредника возможность участия в разрешении конфликтной ситуации, если он каким-то образом лично заинтересован в том или ином решении проблемы.

Модель переговоров является наиболее благоприятной и, за­частую, единственной возможностью убедить собеседника в обо­снованности своей позиции, с тем, чтобы он сам с ней согласился и поддержал ее. Подготовка к переговорам начинается с выяснения основных данных о собеседнике.

Переговоры бывают трех видов: «мягкие» (собеседники стара­ются сохранить отношения, порой совсем отказываясь от собствен­ных целей), «жесткие» (собеседники - соперники, каждый из которых идет к своей цели любым путем) и «принципиальные» (стороны заин­тересованы как в достижении целей, так и в сохранении отношений).

Переговоры в решении конфликтных ситуаций имеют то пре­имущество, что проблема решается непосредственными участника­ми конфликта и поэтому вероятность благоприятного исхода опре­деляется ими самими. Ответственность за результат также несут уча­стники конфликта - они же участники переговоров.