Процесс интервью

В процессе проведения любого интервью можно выделить следующие пять этапов (рис.5.2): планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ.

При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

1) проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, для того, чтобы иметь представление об идеальном кандидате;

2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;

3) определить место, где будет проходить интервью, минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.

Цель установления контакта - сделать так, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно. Поэтому имеет смысл начинать беседу о том, что не имеет отношение к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.). Это позволяет снять напряжение у кандидата, что позволит ему в дальнейшем более полно и откровенно ответить на вопросы интервьюера. При этом следует учитывать, что при собеседовании оценивается профессиональная пригодность не только претендент, но и самого интервьюера.

При проведении самого диалога имеет смысл придерживаться следующих рекомендаций:

• избегать вопросов, на которые можно дать однозначный ответ “Да” или “Нет”;

• не подавать невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах;

• избегать вопросов, содержащих ответы;

• не относится к кандидату как к преступнику, т.е. не превращать интервью в допрос;

• не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации;

• имеет смысл периодически обращаться к кандидату с просьбой пояснить ответ, это помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

В конце интервью имеет смысл предоставить кандидату возможность самому задать интересующие его вопросы интервьюеру. Вне зависимости от мнения интервьюера не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше делать сразу после ухода кандидата, используя собственные пометки и записи.

Помимо небольшой стоимости можно отметить следующие преимущества собеседования (интервьюирования):

1) интервьюирование позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате,

2) интервьюирование дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов исходя из личностных качеств и поведения кандидата,

3) наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жестами опытный руководитель или специалист по персоналу сможет получить больше информации, нежели из многих испытаний.

Выделяют следующие типы интервью.

1. Структурированное, когда интервьюер следует заранее заготовленной последовательности вопросов. Основное преимущество таких интервью - в их общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам, в сравнимости результатов интервью разных кандидатов. При таком интервью существует возможность отступать от заготовленных вопросов, углубляя ту или иную тему, важно лишь, что бы все вопросы перечня были заданы. Все множество вопросов при таком интервью можно разделить на три группы:

а) вопросы о личности испытуемого, касающиеся его биографии и причин, побудивших его совершать те или иные поступки в прошлом (почему был выбран данный вуз, что заставило сменить работу и т.д.);

б) вопросы о работе, касающиеся знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности, обычно эти вопросы тесно связаны с техническими аспектами работы (насколько свободно владеете компьютером, сможете ли организовать прием зарубежной делегации);

в) вопросы о запросах (или вопросы о желаниях), которые касаются того, что претендент хочет получить от работы в организации (зарплата, положение в обществе, профессиональный рост), и того, на какие издержки ради этого он готов пойти (выполнение монотонной работы, частые разъезды, внеурочная работа).

2. Неструктурированное, когда интервьюер может задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, т.е. беседа может протекать в более свободной форме и затрагивать те направления, которые в большей степени интересуют интервьюера исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое интервью помогает глубже раскрыть личность претендента, но, вместе с тем, предъявляет высокие требования к интервьюеру, и затрудняет сравнение результатов интервью разных людей.

3. Групповое, при котором собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает кандидату интересующие его вопросы и на основании ответов на них формирует свою точку зрения. Затем каждый из интервьюеров дает кандидату оценку в баллах по заданной шкале, после чего оценки сравниваются и анализируются. Такое интервью может проводиться как последовательно, когда претендент поочередно беседует с каждым членом комиссии, так и в виде пресс-конференции, когда он беседует со всей комиссией сразу, а каждый из членов комиссии может задавать любые вопросы в любой последовательности. В последнем случае претендент избавляется от необходимости отвечать на одни и те же вопросы, задаваемые разными интервьюерами. Это экономит время и другие ресурсы, но отрицательно сказывается на эмоциях кандидата.

4. Стрессовое, целью которого является определение реакции кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интервью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью откровенно бестактных вопросов или с помощью различных заданий. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и старается заставить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоинством такого интервью является возможность определить людей не способных уверенно действовать в критических ситуациях, справляясь со стрессами, а явным недостатком то, что при его проведении интервьюер должен проявлять завидную выдержку и должен уметь снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье испытуемого.

Интервью любого типа призвано решить три главные задачи :

• собрать подробную информацию о кандидате с целью определения его соответствия будущей работе;

• решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

• сформировать (укрепить) в сознании кандидата позитивный образ организации и убедить его в правильности сделанного выбора.

Процесс интервью.

В процессе проведения любого нестрессового интервью можно выделить следующие пять этапов (рис. 6): планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ.

При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

1) проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, для того, чтобы иметь представление об идеальном кандидате;

2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;

3) определить место, где будет проходить интервью, минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.

56. Понятие конфликта, его позитивные и негативные последствия.

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. Ими могут быть отдельные люди, формальные или неформальные группы и орга­низации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной проти­воборства оппонентов, которая называется объектом конфликта.

С одной стороны, конфликт можно рассматривать как нечто не­желательное в деятельности организации, вносящее разлад в дости­жение целей. С другой - конфликт является способом выявления и разрешения существующих противоречий, и в этом заключается по­ложительная сторона конфликта. Поэтому последствия конфликта мо­гут быть как отрицательными, так и положительными.

Отрицательные последствия конфликта выражаются в:

• возможной потере здоровья оппонентов и в возможном сокраще­нии их жизни;

• ухудшении отношений между коллегами;

• снижении производительности труда;

• росте текучести кадров;

• возможном сворачивании потенциальных сфер взаимодействия оппонентов и в уменьшении возможностей сотрудничества в бу­дущем;

• возможном переносе акцентов поведения с решения реальной про­блемы на достижение «победы» любой ценой;

• возможной эскалации или разрастании конфликта, когда в него втягиваются новые участники со своими проблемами и об исти­ной причине конфликта уже никто не вспоминает;

• послеконфликтных переживаниях.

По данным исследований, на каждую минуту конфликта, возник­шего по причинам несоответствия производственных заданий личным интересам и убеждениям, приходится 12 минут послеконфликтных переживаний. На минуту конфликта, возникшего из-за нетактичного поведения и высказываний коллег по работе, - 14 минут. Из-за конф­ликта, возникшего на почве грубости руководителя, - 20 минут.

Положительные последствия конфликта выражаются в:

• повышении качества принимаемых решений за счет всесторонне­го анализа проблемной ситуации;

• повышении чувства сопричастности оппонентов к решению про­блемы, что способствует его успешной реализации;

• уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулирова­нии открытого выражения своей точки зрения, т.е. в возникнове­нии эффекта «раскрепощенного мышления», когда каждая из сто­рон понимает, что ее позиция будет учтена;

• его способствовании сплочению людей.

Отсутствие конфликтов в организации в определенной мере мо­жет служить индикатором царящих там соглашательства и безучаст­ности, формализма в принятии решений. Конфликт - это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус - результат улаженного конф­ликта (рис. 1). Ни тот, ни другой не могут существовать изолиро­ванно. Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т.е. в урегулировании и разрешении его причин. Целью управления конфликтом является минимизация не­избежных экономических, социальных, нравственных потерь и мак­симизация такого же рода приобретений.

Сущность конфликта можно рассматривать как противоречие между тем, что должно происходить в организации, и тем, что проис­ходит в действительности. Любая доминирующая культура организа­ции предполагает наличие единых для всех сотрудников ценностей и целей. Однако действительность практически никогда не соответствует этому идеалу. В лучшем случае «единые и всеми разделяемые цели и убеждения» превращаются в своеобразный «контракт», заключенный между сотрудниками и организацией. Примером такого контракта может быть достаточно распространенное: «Они делают вид, что мне платят, а я делаю вид, что работаю». Честное соблюдение такого «кон­тракта» обеими сторонами приносит вполне приемлемые результаты. Но сотрудники при этом озабочены не столько «едиными ценностя­ми», сколько собственными проблемами и интересами. Именно нали­чие таких проблем и интересов приводит к соперничеству между от­дельными людьми и различными их объединениями за ресурсы орга­низации, влияние на происходящие в организации процессы, за пер­венство в достижении целей.

Расхождение интересов и мнений организации и ее сотрудников, различных групп сотрудников вполне естественно. Признание есте­ственности плюрализма делает законным расхождение во взглядах и освобождает руководителя от «идеологического груза», заставляю­щего воспринимать расхождение во взглядах как предательство по отношению к организации, к нему самому. Это позволяет руководите­лю подходить к разногласиям как к проблемам, которые нужно совместно решать, а не как к противоборству с сотрудниками. При этом важным является именно совместное решение проблем, посколь­ку, с одной стороны, многие свои проблемы человек может решить, работая в организации, с другой - именно сотрудники обеспечивают существование и развитие организации.