28. Понятие и цели оценки деятельности персонала.

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результа­тов деятельности личности требованиям исполняемой организа­ционной роли. Такая оценка включает (рис. 1):

• текущий контроль за результатами деятельности;

• проведение различных аттестационных мероприятий;

анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

• доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности яв­ляется получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о необходимых усилиях для достижения этих ре­зультатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями. Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:

• оценить профессионализм работника, включающий в себя: 1) уровень профессиональной подготовленности (знания, навыки, умения); 2) уровень психологической подготовленности (направ­ленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты харак­тера, темперамент); 3) эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству);

• выработать рекомендации по развитию личностных и дело­вых качеств сотрудников;

• определить степень соответствия оплаты труда затрачивае­мым работником усилиям, результативности его труда и его ожи­даниям;

• определить основные направления развития персонала;

• сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

29. Стратегии сокращения: виды и характеристика.

Определение общей стратегии организации принципиально зависит от той конкретной ситуации, в которой она находится. Вместе с тем, существуют общие, рамочные подходы к формированию стратегии, что позволяет говорить об эталонных (базовых) стратегиях. Можно четыре группы таких эталонных стратегий, отражающих различные подходы к развитию организации (Стратегии интенсивного (концентрированного) роста фирмы; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсификации; стратегии сокращения). Рассмотрим подробно одну из них:

В своей практической деятельности фирма может применять также стратегии сокращения, которые реализуются тог­да, когда фирма нуждается в перегруппировке своих сил после дли­тельного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периодах спада или кардинальных изменений в экономике. Здесь можно выделить:

• стратегию ликвидации как предельный случай стратегии сокращения, когда фирма не может больше вести дальней­ший бизнес;

• стратегию «сбора урожая», то есть отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в крат­косрочной перспективе (применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но мо­жет дать плоды во время «сбора урожая» – постепенного сокращения бизнеса до нуля и получения за этот период максимального совокупного дохода);

• стратегию сокращения расходов, то есть поиск новых возмож­ностей сокращения издержек производства, сокращение числа структурных подразделений, и проведение со­ответствующих мероприятий по сокращению затрат в крат­косрочном периоде для сохранения конкурентной позиции на рынке.