57. Теория потребностей а. Маслоу: содержание и характеристика.

Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был Абрхам Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу "Теория человеческой мотивации".

Маслоу разделил потребности на 5 категорий:

физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;

безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем.

социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку.

уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений.

самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.

Согласно А.Маслоу эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (см. рис. 14).

Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней.

Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней.

Согласно А.Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

58. Содержание и характеристика методов планирования.

59. Теория потребностей Д. Мак.Клелланда: содержание и характеристика.

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид МакКлелланд в работе "Два лица власти" в 1970 году.

МакКлелланд выделил три вида потребностей высших уровней:

• власти,

• успеха,

• причастности.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым.

Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу

60. Сущность прогнозирования и виды прогнозов.

61. Теория ERG К. Альдерфера: содержание и характеристика.

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено Клейтоном Альдерфером в 1972 году в работе “Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации”.

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

E (existence) - потребности существования, т.е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека;

R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;

G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

По сравнению с Маслоу Альдерфер делает меньший упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут, по каким-то причинам, быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.

62. Сущность и этапы планирования.

63. Теория мотивации Ф. Герцберга: содержание и характеристика.

Теория была предложена им в 1959 году в работе “Мотивация на работе”. Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно Ф.Герцбергу все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы

1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

2) гигиенические факторы или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся:

1) возможность достижения и признание успеха,

2) интерес к данному виду деятельности,

3) ответственность,

4) продвижение по службе,

5) возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.

К гигиеническим факторам относятся:

1) способ управления и политика администрации,

2) условия труда,

3) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными,

4) заработок,

5) степень непосредственного контроля за работой,

6) влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наихудшем случае может быть равно 0.

Можно отметить, что факторы-мотиваторы Ф. Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней А. Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно А. Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Ф. Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

64. Характеристика методов прогнозирования.

65. Понятие и классификация управленческих решений.

В своей жизни люди постоянно сталкиваются с различными проблемами, каждая из которых может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернати­вы из всего их множества и является принятием решения. Пос­ледствия решений, принимаемых людьми, сказываются на их бу­дущем. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а доволь­но часто и материальную ответственность за результаты принима­емых решений. Исходя из этого, можно дать более полное опреде­ление управленческого решения. Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и пра­вовой акт по выбору одной из множества альтернатив, соверша­емый руководителем в пределах своих полномочий.

Таким образом, решение можно рассматривать как волевой акт руководителя, как предписание к действию, как мыслитель­ный процесс или как процесс, протекающий во времени.

Не только менеджер, но и любой человек постоянно сталкивает­ся с проблемой принятия решений, диапазон которых весьма широк. Принятие решений – это фундамент производственного управле­ния, и, к сожалению, получаемые результаты не всегда соответству­ют тому, что планировалось. В чем причина успехов или неудач? Практика показывает, что большинство причин заключается в том, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов процесса приня­тия решения, а именно:

• идентификация проблемы;

• определение целей и критериев для выбора решения;

• разработка нескольких альтернатив;

• анализ и сравнение альтернатив;

• выбор лучшей альтернативы;

• реализация выбранной альтернативы;

• контроль результатов.

Идентификация проблемы – это тщательное определение сути проблемы и центральная часть процесса принятия решения. Глав­ная ошибка заключается в том, что усилия по разрешению пробле­мы могут быть направлены на устранение симптомов проявления проблемы, а не на саму проблему. И в результате проблема остает­ся и может негативно проявиться позже. Например, водитель, ко­торого раздражают странные шумы в двигателе его автомобиля, включает на полную мощность приемник, чтобы их не слышать. Следует сосредоточить внимание и усилия на том, чтобы решение было обращено на причину (основу) проблемы, а не симптомы ее проявления.

Очень важно четко и однозначно определить цели выбора ре­шения и критерии их оценки. Обычно это увеличение прибыли, снижение издержек, повышение производительности труда, умень­шение величины риска, расширение рынков сбыта продукции, улучшение дизайна готовых изделий, максимизации дивидендов и т. д. Желательно, чтобы критерии оценки принимаемых решений можно было бы оценить количественно, хотя это и не всегда воз­можно.

Успешное решение проблемы во многом зависит от того, на­сколько успешно разработаны возможные альтернативы. Очень часто в представляемых бизнес-планах предлагается одна модель поведения, не описываются другие возможные альтернативы. Ведь всегда существует опасность, что одна или несколько потенциально перспективных альтернатив будут упущены. Одна из альтернатив – это ничего не предпринимать. Конечно, есть предел числу возмож­ных альтернатив и здесь многое зависит от творческих способнос­тей, широты мышления, опыта и других качеств лица, принимающе­го решения. Как правило, усилия, затраченные на выявление и раз­работку альтернатив, приносят большую пользу и эффективны с точки зрения общего решения проблемы.

Анализ и сравнение альтернатив проводят, как правило, с исполь­зованием математических и статистических методов, многие из ко­торых будут описаны далее в данном учебном пособии. Конечно, вы­бор наилучшего решения зависит от целей, стоящих перед лицом, принимающим решение, и от критериев, которыми оценивают аль­тернативы.

Реализация решения означает, что необходимо осуществлять дей­ствия, которые обозначены в выбранной альтернативе. Это может быть, например, приобретение оборудования, закупка необходимо­го сырья, запуск технологической линии, производство определен­ной продукции и ее реализация. Безусловно, что если выбрана аль­тернатива ничего не предпринимать, то для ее осуществления не по­требуются никакие действия.

Необходимо постоянно осуществлять проверку результатов осу­ществления принятого решения, как сейчас часто говорят, вести постоянный контроллинг. Если уже на ранних стадиях выявляются значительные отклонения от запланированной траектории, то менед­жер может действовать следующим образом:

• прекратить реализацию решения и выработать новое решение;

• скорректировать решение с учетом выявившихся новых обсто­ятельств.

Необходимо отметить, что современные менеджеры должны принимать решения с учетом предвидения изменений, появления неожиданных событий. Надо быть всегда готовым к тому, что про­цесс реализации принятого решения не происходит последователь­но и гладко. Очень часто приходится возвращаться назад, уточнять, разрабатывать дополнительные альтернативы и т. д.

Как уже отмечалось, причиной неудач могут быть нарушения в технологии принятия решения. К сожалению, есть еще и другие причины, в частности, когда решение оказывается неудачным из-за непредвиденных обстоятельств. Естественно, при выборе решения на менеджера оказывают влияние объективные ограничения, т. е. огра­ничения, вызванные величиной допустимых расходов, человеческих возможностей, ограниченности сроков, существующей технологией, наличием достоверной информации и т. д. Кроме объективных огра­ничений, на выбор решения влияют и субъективные факторы, преж­де всего, личность менеджера. Иногда случается, что менеджер демон­стрирует неспособность действовать, так как слишком долго колеб­лется и упускает оптимальный момент для принятия решения. С другой стороны, случается, что менеджер испытал ряд успехов, и у него возникает впечатление, что он вообще не может ошибиться. Когда же он попадает в неприятную ситуацию, то менеджер крити­чески не оценивает отрицательные результаты и продолжает процесс, связанный в его представлении с предыдущими успехами, – не осоз­навая, что частью успеха он обязан скорее удаче, чем своим управлен­ческим способностям. Важно для менеджера признать свою ошибку.

Одна из возможных причин неудачных решений, зачастую ее называют субоптимизацией, заключается в том, что структурные подразделения предприятия рассматривают проблему со своей по­зиции и пытаются навязать решения, которые оптимальны именно для них. К сожалению, решение, что наиболее приемлемо для како­го-то отдела или управления, может быть далеко не наилучшим для организации в целом.

Условия, при которых принимаются решения по управлению производством, классифицируют по степени точности и увереннос­ти, т. е. выделяют три основные категории:

• уверенность (certainty);

• риск (risk);

• неопределенность (uncertainty).

Первая категория – уверенность – означает, что все парамет­ры – это величины известные и законы их изменения точно опре­делены. Риск означает, что некоторые параметры имеют вероятно­стные значения. И, наконец, неопределенность свидетельствует, что невозможно точно определить значения определенных параметров или даже оценить вероятность различных будущих событий. Различ­ные условия определяют и различные методы принятия и оценки принимаемых решений. Если все параметры точно известны, то очень хорошо работают методы линейного программирования, мо­дели Леонтьева и др. Достаточно хорошо проработаны вопросы при­нятия решений, если известны вероятности появления тех или иных событий. Труднее приходится менеджеру, который принимает реше­ния в условиях неопределенности.

Рассмат­ривая решения как мыслительный процесс, можно выделить ре­шения интуитивные; решения, основанные на суждениях; рацио­нальные решения.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. В этом случае лицо, принимаю­щее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а за­частую даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. 80% менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализован­ную информацию и интуицию. Но при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения зачастую принимаются менед­жерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. ба­зой интуиции являются неосознанно накопленные и обработан­ные большие объемы информации.

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осоз­нанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставлет настоящую ситуацию с аналогич­ными ситуациями в прошлом, зачастую выбирает ту альтернати­ву, которая ранее принесла успех. В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими ситуациями. Эти ре­шения имеют два безусловных достоинства:

1. для их принятия необходим только интеллект руководите­ля, т.е. они не требуют больших затрат средств и времени;

2. руководитель оказывается в состоянии объяснить, почему он принимает именно данное решение, т.е. здесь еще присутству­ет момент обучения персонала.

Вместе с тем, единолично принимаемые решения, основан­ные на суждениях, имеют три очевидных недостатка:

1. они основаны на здравом смысле руководителя, который может иметь расхождения с действительностью;

2. необходимость использования предшествующего опыта де­лает такой способ обоснования решений не применимым в прин­ципиально новых ситуациях;

3. использование предшествующего опыта может быть скон­центрировано в подходе: «Мы всегда так делали!», что смещает ре­шение в направлениях, знакомых руководителю, из-за чего он мо­жет упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем известные варианты.

Рациональные решения обосновываются с помощью объек­тивного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных, методов. При этом важно отметить, что чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего числа людей важны его последствия, тем важнее стано­вятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.

66. Функции управления и их классификация.

Управленческий цикл содержит в себе четыре функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.

Функция планирования представляет собой, по существу, процесс подготовки решений. Этапы планирования: а) постановка целей и задач; б) определение исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Прежде всего, это оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

а) стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);

б) собственно мотивирование, то есть создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. И начинать нужно с планирования. Каждый профессионал планирует свою работу. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены к целенаправленной деятельности.

Работники открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда — необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, то есть надежную информацию о прогрессе работы; г) корректирующие действия.

Цели могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, то есть при осуществлении надежного контроля. Однако контроль — это не опека. Эффективный контроль — это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Все четыре функции управления находятся в определенном круговороте. Они взаимосвязаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи невозможно выкинуть.