Часть II

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ

Омск - 1996 г.

- 327 - (начало в файле: ma-04.txt)

 1РАЗДЕЛ 2: С Т Р А Т Е Г И Ч Е С К И Й М А Р К Е Т И Н Г

 16. КОНЦЕПЦИЯ "СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЗОНЫ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ"

 1(СЗХ) ФИРМЫ. ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Концепция СЗХ в других терминах понимается как концепция "от-

раслевого набора фирмы.

Концепцию СЗХ можно рассматривать с точки зрения стратегичес-

кого управления и с точки зрения стратегического маркетинга.

С точки зрения с т р а т е г и ч е с к о г о у п р а в-

л е н и я ключевые параметры СЗХ следующие:

1. Перспективы роста (куда входят темпы роста и характеристи-

ки жизненного цикла спроса).

2. Перспективы рентабельности (которые, например, могут и не

совпадать с перспективами прибыли, но фирма те не менее может

процветать).

3. Ожидаемый уровень нестабильности (при котором перспективы

фирмы теряют определенность и могут измениться).

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые

определяют успех в СЗХ (в других терминах, "ключевые факторы ус-

пеха").

Каковы основные параметры (ключевые экономические характе-

ристики) СЗХ с точки зрения с т р а т е г и ч е с к о г о

м а р к е т и н г а ? Для чего мы попытаемся операционализиро-

вать "четыре ключевых параметра СЗХ" в более "мелкие перемен-

ные". Ими могут быть оценки перспектив фирмы с точки зрения:

1) темпа роста сектора экономики, куда стремится попасть фир-

ма;

2) роста объема продаж и темпа прироста численности потреби-

телей данного сектора;

3) роста нормы прибыли (и остальных всех ее производных);

рентабельности;

4) стабильности развития;

5) темпа обновления технологии;

6) динамики географического расширения рынка;

7) степени возможного устаревания продукта и технологии;

8) общественной приемлемости продукта (товара, услуги);

9) возможного уровня насыщения спроса.

- 328 -

Отметим, что третьему "ключевому параметру СЗХ" - ожидаемому

уровню нестабильности (в терминах И.Ансоффа) должен был быть

посвящен курс стратегического управления.

Определение:

Единицей маркетингового анализа является стратегическая зона

хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешнего окружения

фирмы, на который фирма уже имеет (или хочет получить) свой вы-

ход. СЗХ, вообще говоря, характеризуется: 1) определенным видом

спроса (потребностей), 2) определенной технологией.

Итак, в первом приближении, получаем следующее определение:

СЗХ - это единица маркетингового анализа стратегической дея-

тельности отдельного сектора (сегмента) внешнего окру-

жения фирмы, характеризуемого определенным видом спроса

(потребностей) и определенной технологией, на который

фирма имеет или хочет получить свой выход.

1-й шаг анализа СЗХ состоит в определении оценки перспективы

окружения фирмы с точки зрения отраслевого роста, нормы прибыли,

стабильности внешней среды и технологии.

2-й шаг анализа СЗХ состоит в оценке роста объема продаж и

потенциала потребителей выпускаемого продукта.

В с т р а т е г и ч е с к о м м а р к е т и н г е при

стратегическом анализе отраслевого набора фирмы используются

матричные методы (например, Бостонская матрица), которые, в свою

очередь, основаны на концепции СЗХ и соответствующих кривых Гом-

парта. Поэтому мы должны - в контексте стратегического маркетин-

га, рассмотреть указанный набор концепций и методик стратегичес-

кой сегментизации. Под каждую СЗХ - создаются СХЦ (стратегичес-

кий хозяйственный центр) и СХП (стратегическое хозяйственное

подразделение.

СХЦ - это внутрифирменная организационно-хозяйственная едини-

ца, отвечающая за выработку стратегической позиции фирмы в СЗХ

(в одной или сразу в нескольких) - своеобразный мозговой центр,

или "штаб" с хорошей командой стратегически мыслящих специалис-

тов из различных областей знания. СХЦ - отвечает за стратегичес-

кое развитие фирмы. На СХЦ лежит ответственность за выбор облас-

ти деятельности, разработку конкурентноспособных изделий и сбы-

товых стратегий. Формальный аналог СХЦ в России - это отраслевые

министерства, главки, ведомства (сейчас - концерны).

- 329 -

Как только номенклатура изделий разработана, - ответствен-

ность за реализацию прибыли перекладывается на СХП.

СХП - это подразделение текущей производственной и коммер-

ческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы).

СХП - отвечает за ассортиментную группу в рамках фирмы, с

концентрацией на конкретном рынке, и с управляющим во главе,

который наделен полной ответственностью за объединение всех

функций подразделения в определенную стратегию.

Каждое СХП имеет:

1. точный целевой рынок;

2. конкретную отраслевую ориентацию;

3. собственную стратегию;

4. четко обозначенных конкурентов;

5. явное преимущество в чем-либо перед конкурентами;

6. одного из руководителей по маркетингу (вице-президента

фирмы) во главе;

7. собственный контроль над своими ресурсами.

Например, в "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" каждое СХП имеет отдельную

задачу в рамках компании, и конкретных конкурентов. Всего в

фирме около 30 СХП различных размеров, причем - на 16 из них

приходится 87% сбыта и 92% прибылей (явные лидеры в этих об-

ластях - это: основные виды бытовой техники, электромоторы,

средства освещения, электрооборудование, медицинское оборудо-

вание, электроника, реактивные двигатели, финансовые услуги. В

то же время в "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК": СХП, связанные с произ-

водством трансформаторов и телевизоров имели низкие показатели

своего развития относительно конурентов, и были им и проданы.

Рассмотрим следующий пример соотношения СХП, СЗХ и СЦХ

(рис. 6.1). В электротехнике потребность в усилении слабых

сигналов может быть удовлетворена как с помощью электровакуум-

ных ламп, так и с помощью кремниевых транзисторов. Отсюда воз-

никает проблема СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА: как долго сохранять

традиционную технологию, и когда и нужно ли переходить на но-

вую технологию?

Как показывает нижняя часть рис. 6.1, после выбора СЗХ фир-

ма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий.

Ответственность за выбор области деятельности, разработку кон-

курентноспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ.

- 330 -

Рис. 6.1. Соотношение СХП, СЗХ и СЦХ (по И.Ансоффу)

ОБЛАСТЬ СПРОСА

(потребность в усилении слабых сигналов

в радиотехнической промышленности)

Технология - 1 Технология - 2 ВНЕШНЯЯ

СЗХ-1 СЗХ-2 СРЕДА

(радиолампы) (транзисторы)

О К Р У Ж Е Н И Е

Производство

_________________однородной группы________________________

изделий

Ф И Р М А

/внутрення среда/

Стратегическое ¦¦ Обеспечение

развитие ¦¦ прибыли

¦¦

СХЦ ¦¦ СХП

/стратегическое ¦¦ /подразделение текущей

подразделение/ ¦¦ коммерческой деятельности/

передача стратегии

"через дорогу"

Как только номенклатура разработана, ответственность за ре-

ализацию прибыли ложится на подразделение текущей коммерческой

деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна

решить для себя важный вопрос о характере отношений между под-

разделениями - стратегическими и коммерческими.

Например, военный эквивалент концепции СЗХ - это принцип

раздельных боевых задач для американских ВМФ, ВВС и сухопутных

войск армии, и оценка перспектив войны с точки зрения факторов

внешней среды. Боевые задачи - это: стратегическое сдержива-

ние, воздушная оборона, ограниченные военные действия.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впер-

вые предпринята в МО США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые

- 331 -

разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквива-

лент концепции СЗХ. /Министр обороны США Роберт Макнамара до

этого назначения был президентом компании "ФОРД"/.

Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил,

что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и

морская пехота - зачастую мешают и даже противоречат друг дру-

гу в решении раздельных боевых задач: стратегического сдержи-

вания, воздушной обороны США, ограниченных военных действий и

т.п. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделе-

ний, которые занимаются стратегическим планированием соот-

ветствующих раздельных задач.

Разработанные ими стратегические решения передаются "через

дорогу" - соответствующим департаментом для реализации. Таким

образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения

отвечали только за разработку планируемой стратегии, а депар-

таменты - за ее реализацию.

Однако это разделение вызвало определенный разнобой и поте-

рю координации, в частности, из-за того, что некоторые депар-

таменты, которые проводили в жизнь стратегические наработки,

зачастую выполняли обязанности самих стратегических подразде-

лений. Так, например, за разработку проекта отдельных функций

стратегического сдерживания оказались одновременно и ВМФ, и

военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответствен-

ности, фирма "Дженерал Электрик" нашла другой вариант решения:

она распределила свои отделения текущей коммерческой деятель-

ности - группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т.л., - между

СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование

и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение

прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии "че-

рез дорогу" и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и

за убытки.

Третий вариант решения состоял в реорганизации фирмы на ба-

зе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно под-

разделение текущей коммерческой деятельности.

Этот вариант имеет свои трудности, связанные с тем, что

главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффек-

- 332 -

тивность развития по данному стратегическому направлению - яв-

ляется только одним из определяющих параметров организационной

структуры в целом (другие стратегические направления - это эф-

фективное использование технологии и высокий уровень рента-

бельности).

Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стра-

тегического поведения, может в то же время снизить показатели

рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей

в силу каких-либо причин, связанных с технологией: это пробле-

ма согласовнаия стратегических разработок с текущей деятель-

ностью в рамках организационной структуры.

Отсюда видно, что проблема распределения ответственности

между СХЦ фирмы далеко не проста и ее решение может быть каж-

дый раз иным.

Тем не менее уже достаточно хорошо известно из опыта, что

концепция СЗХ - это тот необходимый инструмент, обеспечивающий

фирме ясное представление о том, что именно важно для принятия

эффективных стратегических решений (А н с о ф ф И. Указ. соч.

С. 74-79).

Фактический приток ресурсов происходит обычно на функцио-

нальном уровне, поэтому важно подразделять портфельную страте-

гию на ряд деловых стратегий и затем - на ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРА-

ТЕГИИ (основными функциями управления, как известно, считаются

производство, маркетинг, администрирование и развитие). Таким

образом, важное значение для соответствующего распределения

ресурсов подразделений компании приобретает именно функцио-

нальная стратегия, необходимая для выхода на соответствующий

сегмент рынка и реализации СЗХ как своеобразной "ниши рынка".

Итак, СЗХ - это, по существу дифференцированные оценки

внешних условий деятельности фирмы - тенденции, угрозы, шансы,

которые и подлежат стратегическому исследованию. Затем возни-

кает необходимость выделить внутри фирмы те подразделения, ко-

торые отвечают за стратегию развития соответствующей СЗХ -

СХЦ.

В силу сложности, неопределнности, нестабильности ресурсно-

го обеспечения, развития новых технологий и требования адек-

ватных социально-экономических условий, - во внешней среде

фирмы выделяют соответственно зоны стратегических ресурсов,

- 333 -

зоны стратегических технологий, а также групп стратегического

влияния.

Следующий этап стратегического анализа состоит в определе-

нии перспектив фирмы в каждой из СЗХ. Их определяют как исходя

из тех возможностей, которые открываются в данной СЗХ (что из-

меряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной

зоне), так и исходя из уровней внешей экономической, внешней

технологической, внешней социально-политической нестабиль-

ности.

Еще одним важным стратегическим фактором, определяющим

перспективы фирмы, является тот конкурентный статус, которая

она избирает для себя в данной СЗХ (здесь измерителем служат

соотношения между капитальными вложениями фирмы и оптимальным

объемом капитальных вложений для данной СЗХ, а также соотноше-

ния между стратегией фирмы и оптимальной стратегией; управлен-

ческими возможностями и тем, чем должны располагать сильнейшие

конкуренты в данной СЗХ - более подробно см. анализ матрицы

"Дженерал электрик").

Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо

принять их, либо уйти их данной СЗХ, либо изменить свой выбор

конкурентного статуса.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР осуществляется в несколько приемов.

В 1-ю очередь определяется оптимум стратегических позиций

(стратегия, управленческие возможности, стратегические капита-

ловложения), с которых фирма "стартует", добиваясь положения -

статуса - ведущего конкурента в данной СЗХ.

Во 2-ю очередь определяется запас (резерв) времени: какие

возможности для того, чтобы сделать своевременный поворот в

случае необходимости.

В 3-ю очередь - делается подсчет: насколько оптимальный вы-

бор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. Если улуч-

шения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения:

снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений

("выжать все до конца") или уход из СЗХ (А н с о ф ф И.

Указ. соч. С. 111-112).

Итак, формирование стратегии предприятия упирается не толь-

ко в проблемы постановки долгосрочных целей и самого замысла

функционирования фирмы, но и в проблемы эффективной реализации

- 334 -

этих стратегических замыслов, их воплощения в жизнь. С этой

целью была представлена одна из лидирующих концепций "страте-

гической сегментации" - СХП, СЗХ и СХЦ.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ:

Главный критерий образования СЗХ для фирмы - эффективность

ее развития по данному стратегическому направлению, изучению

спроса и разработки под будущий спрос новой технологии.

СЗХ, СХЦ и СХП - это основные элементы построения стратеги-

ческого плана маркетинга и определения перспектив фирмы на том

или ином внешнем сегменте ее окружения.

СЗХ - определяется как отдельный сегмент окружения фирмы,

на который она имеет или хочет получить выход. СХЦ - отвечает

за выбор области стратегической деятельности, за разработку

конкурентноспособного продукта и эффективных сбытовых страте-

гий. СХП - отвечает за реализацию прибыли фирмы в данной зоне.

Вопрос: сколько нужно фирме СЗХ?

Возможный ответ: это зависит от ресурсов, целей, задач фир-

мы и готовности высшего руководства делегировать свои полномо-

чия "вниз" (отметим, что у нас-то - власть просто так "не от-

дается"!).

Вопрос: сколько СХП имеет типичная "средняя" компания? Как

правило, около 30 ( как показали обследования свыше 1000 аме-

риканских компаний).

А сколько СХП имеет специализированная фирма? Ответ: очеви-

ден.

Несколько слов о стратегическом управлении - STRATEGICAL

MANAGEMENT. Чем оно отличается от стратегического маркетинга ?

Стратегическое управление - STRATEGICAL MANAGEMENT - наибо-

лее современная модификация стратегии предприятия, характерная

прежде всего для американской практики 1980-х годов, применяе-

мое обычно по "скользящей системе" 1+9 лет (то есть произво-

дится 10-летнее стратегическое планирование, в котором реали-

зуется 1-й год "десятилетки", а через год составляется новая

десятилетка с учетом прошедшего периода работы фирмы). Под

этим понятием понимается совокупность комплексных систем кор-

поративного планирования и реализации намеченных долгосрочных

программ (см. рис. 4.2, где вместо 5-ти лет стоит 9 лет).

Суть комплексных систем стратегического управления состоит

- 335 -

в том, что на фирме, с одной стороны, существует четко выде-

ленное и четко оформленное и н с т и т у ц и о н а л и з и -

р о в а н н о е управление, т. н. ФОРМАЛЬНОЕ, то есть вопло-

щаемое в специальных документах; с другой стороны, структура

управления фирмы, системы и механизмы взаимодействия отдельных

ее подразделений построены таким образом, чтобы обеспечить ре-

ализацию долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и

создать управленческий инструментарий для превращения дол-

госрочных стратегий в текущие производственно-хозяйственные

планы, подлежащие осуществлению на практике - это как бы НЕ-

ФОРМАЛЬНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

Оформлялось оно как "технико-экономическое планирование"

(ТЭП) с подробной проработкой всех натуральных показателей и

гибким планированием планов-смет - "разработкой бюджетов" (BUD-

GETING).

Планы-сметы в течение года в принципе могут быть пересмотре-

ны, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое

перераспределение, сделанное в оперативном порядке главным уп-

равляющим подразделения, должно быть обосновано перед штаб-квар-

тирой приростом прибыли или предотвращением потерь в результате

изменения конъюктуры.

Первоначально функция стратегического управления фирмой во

внешней среде приняла форму долгосрочного планирования - LONG -

RANGE PLANNING (дословно: планирование длинного радиуса дейс-

твия). Этот подход был связан на экстраполяции сложившихся в

прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы,

при внесении в экстраполяционные модели некоторых оценок будуще-

го. Затем появился стратегический маркетинг.

Многие американские управляющие сомневались в полезности и

целесообразности этих нововведений, ибо, по их мнению, амери-

канская промышленность и коммерция до сих пор вполне без него

обходились. Однако невнимание к динамичной, сложной, неопреде-

ленной внешней среде, в которой оказались многие фирмы, многим

из них стоило не только крупных финансовых потерь, но и самого

экономического существования. НОВАЯ ТРУДНОСТЬ, ВЕСЬМА СУЩЕСТВЕН-

НАЯ В ДЕЛЕ РЕАЛИЗАЦИИ ХОРОШИХ ПЛАНОВ: "разрыв" между штабными

подразделениями корпоративного планирования и операционными

структурными единицами корпорации - заводами, сбытовыми контора-

- 336 -

ми, конструкторскими бюро и НИИ и лабораториями корпорации, - то

есть с теми, кто непосредственно проводит планы в жизнь.

Кроме того, во многих случаях оказалось, что после создания и

развертывания планово-штабных подразделений не наблюдалось серь-

езного повышения уровня прибыли корпорации и, следовательно, с

точки зрения этого конечного критерия оценки деятельности они

себя не окупали, требуя, однако, больших затрат на свое содержа-

ние. В 1970-1980 гг. был найден новый путь к исправлению этого

положения, который и связан со стратегическим маркетингом и

стратегическим управлением.

Отметим, что впервые СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ было разрабо-

тано в начале 1970-х годов крупнейшей американской консультатив-

ной фирмой по управлению М а к К и н з и и внедрено, начиная с