72. Характерные составляющие стиля работы менеджера

Под стилем руководства понимается относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Менеджеры — это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей.

Функциональными составляющими стилей, используемых в различных сферах деятельности руководителя-менеджера, являются:

-стиль использования власти и полномочий;

- стиль мышления,

- стиль поведения;

- стиль речи;

- стиль техники личной работы;

- стиль использования рабочего времени;

- стиль делового общения;

- стиль проведения совещаний, бесед, переговоров;

- стиль отношения к саморазвитию и его методы;

- стиль отдыха и использования свободного времени.

73. Модель Портера – Лоулера

Эта модель включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных:

• затраченные усилия,

• восприятия,

• полученные результаты,

• вознаграждение,

• степень удовлетворения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В модели Портера—Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

74. Зарубежный опыт переподготовки

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Почти каждая компания имеет собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда.

Основа японской системы профессионального обучения в фирмах – концепция “гибкого работника”. Ее целью является отбор и переподготовка работников не по одной, а по крайней мере двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний.

Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

1. Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах.

2. Американская ассоциация менеджмента

3. Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров

Крупные комплексы и программы обучения имеют фирмы “IBM”, “Western Electric”, “General Motors”.

4. Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

5. Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами “IBM”, “General Motors”.

В Германии подготовка и повышение квалификации управленческого персонала осуществляется через академии и курсы.

В отличие от американской системы повышения квалификации в Германии на первое место ставится программа.

Французская система повышения квалификации и подготовки кадров не имеет централизованных программ. Для работы по повышению квалификации приглашаются лица, занимающие в организациях и учреждениях ответственные и руководящие должности и крупные представители делового мира. Это приводит к том, что там учебный процесс по своему характеру поверхностный и шаблонный.

Таким образом, в мире нет единой системы переподготовки кадров. Каждая страна использует свой опыт, который сложился в ней и дает определенный результат.