Етапи і процедури які супроводжують якість послуги.

1. Переконайтеся, що концепція послуги висловлена чітко, детально. Без цього правильно розробити послугу неможливо.

2. Представте імідж, який компанія спроектує на ринок. Це для розуміння очікувань споживачів від послуг. Якщо очікування виявляться не такими, як представлялися – послуга представлена неправильно.

3. Представте, як покупці сприймають можливості і діяльної компанії, як міняються їх очікування до і після послуги. Розробникам і постачальникам послуг. Зробити це важко, оскільки ми знайомі з системою і ціллю.

4. Добийтеся уваги вищого керівництва до якості послуги з чіткою постановкою корпоративної цілі. Якість залежить від контактуючих з клієнтом працівників, оскільки ця їх поведінка формує у покупця думку про обслуговування. Якщо вище керівництво не цікавиться якістю, немає значення про це просити робочих.

5. Розробіть стандарти функціональної і технічної якості. Для матеріальних елементів легко на нематеріальні елементи важко через наявність суб'єктивізму (компетентність, манера поведінки, зовнішнього середовища). Стандарти – як можна ближче до очікувань покупця. Відповідно до них знайти працівників, навчання, оплата.

6. Розробіть процедури для підтримки діяльного сервісного і досягнення стандартів. Інфраструктура для догляду за приміщенням, устаткуванням.

7. Створіть процедури для дій у разі передбаченості подій і підготуйте персонал до роботи у разі непередбачуваних обставини. Сервіс непередбачуваний. Передбачимо випадковість. Готовність до несподіванки від низу до верху.

8. Розробіть всі системи так, щоб вони сприяли хорошому обслуговуванню. Відноситься до працівників як до внутрішнього обслуговування, щоб гарантувати підтримку з їх сторони. Клієнт повинен бачити, що організації цінує своїх працівників.

9. розробити інспекційні процедури. Якщо за якістю роботи не стежити – вона погіршує. Процедура контролю. Методи – для матеріальної перевірки вибіркові, для нематеріальної: а) зворотний зв'язок з покупцем; би) опит; в) залучення «професійних покупців».

Підхід ураховує більше проблем по розробках послуги. Особлива увага:

• необхідно визначити нематеріальні елементи і їх внесок;

• облік точки зору покупця;

• важливість ролі персоналу, що контактує з покупцем;

• необхідно явно і правильно вести контроль за діяльність.

Це гарантує внутрішню узгодженість системи.

ЛЕКЦІЯ 5

Управління запасами

5.1. Підсистеми сппр в управлінні виробництвом.

Умови ефективності роботи підприємства:

1. Підвищення конкурентної боротьби.

2. Вимоги до продукції, що випускається, відповідно до замовлень покупців, а не з довгостроковими перспективними планами.

3. Необхідність оперативного ухвалення рішень в складних екстремальних ситуаціях.

4. Зміцнення зв'язків між постачальниками, виробниками і покупцями.

Формування комплексу моделей функціонального розподілу взаємозв'язків, принципів управління (виробництва, логістики) і їх фінансових результатів.

Модель тут означає: набір понять і визначень, що відображає взаємозв'язок управлінських дій, зв'язків між ними, сутність основних процесів які їх зачіпають.

Системи МПР

1. Об'ємно календарне планування (Vaster Planning, Scheduling – MPS). Ідея – формується план робіт або продажів (об'їм з розбиттям по календарних періодах). Фінансовий результат оцінюється за періодами (періодам планування).

MPS – це список ресурсів і об'ємів виробництва на кожний запланований виріб для кожного періоду планування. MPS готується на рівні управління підприємством в цілому.

Модель у математичному і прикладному сенсі відносно загрублена груба. Тому можливі проблеми: відносно точності прогнозованого необхідного об'єму і строку поставки. Узв'язку зцим виникло поняття «страховий запас» (Safery Sfock) у розмірі деякого об'єму попиту, або матеріально задовольняючої потреби в ньому в перебігу певного часу .

2. Статистичне управління запасами (Statistical Inventory control - SIC) включає ще 2 поняття: а) «точка замовлення» (reorder point) – визначає рівень складських запасів при зниження планового запасу нижче якого необхідно зробити замовлення постачальнику і б) рівень поповнення запасу на складі ( та кількість вище якого не рекомендується підвищувати рівень складського запасу). Проблему створює динамізм, коливання статистичного дослідження. В комп'ютерні системи вбудовані статистичні аналізатори.

При ускладненні виробництва і виникненні необхідності виробництва складних виробів, кількісний компонент породжує нові проблеми. Збірка на декількох складальних конвейєрах (поняття «збірка», «вузли»). Вироби вироблювані в процесі таких складань стали надавати у вигляді деревовидних конструкцій, що отримали назву ВОМ (“ill material”) – складальна специфікація. Стіл: кришка – 1, дошка – 5, клей– 1; ніжка – 4; дошка –1; лак –1; цвях – 4. На різних рівнях ВОМ можуть знаходитися однакові товарні позиції. При розгалужені із деревовидного списку утворюється лінійний, службовий, як замовлення на закупівлю: дошка – 9; клей – 1; лак – 5; цвях – 4.

Проблеми стали на порядок складнішими, оскільки окрім остаточних комплектуючих, які могли брати участь в ході «єдиного» складального процесу робляться складання і на допоміжних виробництвах (складуванні, не завершенні), а могли і на основі субпідряду «на стороні», причому одна і така ж збірка, або вузол можуть замовлятися або здійснюватись власно.

При цьому вимоги до точності дотримання строків поставки таких компонент стали значно жорсткіші, ніж для простих комплектуючих. В результаті виникла методологія планування виробництва (складальних або дискретних), які були визнані вирішити проблему формування замовлення на комплектуючі вузли, спираючись на потреби об'ємно-календарного виробництва. Вона отримала назву – планування виробничих ресурсів.

Планування виробничих ресурсів (Manufacture Resource Planning - MPR). Використовують при плануванні потужностей (Capacity Resource Planning - CRP). Ця методологія теж стала складнішою, верстати можуть переналагоджуватися для різних операцій. Поділені поняття «машинні» і «робочі часи». Графіки системності, перерви.

Поєднана система планування MRP – CRP зветьсяв MRP – II. Планування матеріалів для оптимізації організації по опису і плануванню завантаження виробничих потужностей. CRP (Capacity Resource Planning).

Ціль - створення оптимальних умов для реалізації виробничого плану випуску продукції. Такий підхід дозволив визначити фінансові результати, сформувати план в цілому, що неможливо зробти при частковому плануванні. MRP – II дозволяє порівняти планові надходження від продажів з необхідним для організації виробництва прямими витратами. Необхідні непрямі витрати при цьому вважаються як забезпечені.

Недоліки: При фінансовому аналізі MRP – II не враховуються непрямі витрати (невигідні витрати), чисто фінансові витрати, конкретний графік (діаграма) фінансових потоків (інвестиційні платежі).

Єдине, що підлягає аналізу - це загальний прямий фінансовий результат виробничої програми за період t.

Концепція планування виробничих ресурсів перетворилася на планування ресурсів підприємства - ERP (Enterprise Resource Planning). Управління всіма ресурсами територіально розподіленого підприємства: виробничими ресурсами, фінансовими, замовленнями.

В основі моделі ERP – принцип створення єдиного сховища даних, що містить всю оперативну інформацію. Робота в системі відбувається за таким алгоритмом:

1. Вводиться первинна документація (рахунки, невигідні, платіжних документів).

2. На основі оперативної інформації будується вся бухгалтерія (книга бухгалтерських проводок, оборотно-сальдова відомість, баланс). На цьому етапі можна отримати агреговану інформацію про діяльність підприємств у фінансових термінах.

3. Коли інформація зібрана і структурована, вона є корисною. На її основі будується аналіз фінансово-господарської діяльності в розрізі різних показників, надаються прогнози. Правильно побудовані ERP – система повинна видавати звіти, що адекватно відображають будь-який бізнес – процес з будь-яким ступенем деталізації. Це можливо на основі єдиного сховища даних (repository), що усуває необхідність передачі даних від системи до системи. Доступна для всіх працівників.

ERP є стандартом для сучасних ІСУП в світі. Переваги:

1. скорочується час випуску продукції через планування ресурсів;

2. знижується рівень товарно-матеріальних запасів;

3. поліпшується зворотний зв'язок із споживачами при одночасному скороченні адміністративного апарату.

З'явилися нові системи з функціями інтеграції ланцюжків поставок (Supply Chain Integration) – SCI, яка об'єднує покупців і постачальників в рамках єдиної структури обробки даних, що враховують постачальників і клієнтів – замовників.

SCI реалізує новітню технологію управління, описувану стандартом планування ресурсів, синхронізованого з покупцем – СSRP (Customer Synchronized Resource Planning). Припускає можливості управління зовнішніми по відношенню до підприємства елементами виробничого ланцюжка. Сутність концепції СSRP в тому, що при плануванні і управлінні компанією можна і потрібно враховувати не тільки основні виробничі і матеріальні ресурси, але і всі ті ресурси, які розглядалися, як «допоміжні» або «невигідні» . Це матеріали, споживані під час маркетингової і поточної роботи з клієнтом, послідовного обслуговуванням ресурсів, тобто всього «функціонального» життєвого циклу товару.

Це набуває вирішального значення для підвищення конкурентоспроможності переважно в галузях де життєвий цикл товару невеликий і вимагає оперативного реагування на зміну бажань споживача.

Використовується оперативна інформація відділів що працюють безпосередньо з покупцем.