- •Министерство образование и науки Украины
- •Оглавление
- •Глава 1 Сущность и задачи менеджмента
- •1.1 Сущность управленческой деятельности
- •1.2 Цели и задачи менеджмента
- •1.3 Менеджер - как руководитель предприятия
- •1.4 Методы и функции менеджмента
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Литература
- •Глава 2 Понятие и формы организаций
- •2.1 Понятие организаций
- •2.2 Внешняя среда в бизнесе
- •2.2.1 Среда прямого воздействия
- •2.2.2 Среда косвенного воздействия
- •2.3 Коммерческие организации (предприятия)
- •2.4 Государственные предприятия и некоммерческие организации
- •2.5 Объединение предприятий
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Литература
- •Глава 3. Этапы развития и школы менеджмента
- •3.1 Классическая школа научного управления
- •3.2 Классическая административная школа управления
- •3.3 Школа психологии и человеческих отношений
- •3.4 Количественная школа менеджмента (управленческая)
- •3.5 Государственное управление экономикой
- •3.6 Управленческое консультирование
- •Глава 4. Управленческие решения
- •4.1 Процесс принятия управленческих решений
- •4.2 Управленческие решения и деловой риск
- •4.2.1 Основные виды деловых рисков коммерческого предприятия
- •4.2.2 Оценка уровня деловых рисков предприятия
- •4.2.3 Профилактика и страхование деловых рисков
- •4.3 Теория принятия управленческих решений
- •4.4 Механизм принятия управленческих решений
- •4.5 Бизнес-план – как обоснование принятия особо важного решения
- •Раздел 2. Определение проекта. В этом разделе необходимо ответить на следующие основные вопросы:
- •Раздел 7. Организационный план. В нем рекомендуется выделить следующие группы вопросов:
- •Раздел 8. Стратегия финансирования.
- •Раздел 9. Экономический риск и страхование. Здесь необходимо оценить риск потери вложенных в проект средств в результате влияния различных факторов, а именно:
- •Раздел 10. Финансовый план. Разрабатывая финансовый план необходимо спрогнозировать, оценить и представить следующие данные:
- •Управленческие решения и деловой риск.
- •Литература
- •Глава 5. Планирование деятельности предприятия
- •5.1 Сущность, назначение и преимущества стратегического планирования
- •5.2 Планирование реализации стратегии
- •5.3 Управление реализацией стратегического плана и контроль его исполнения.
- •5.4 Задачи разработки тактических планов деятельности предприятия
- •5.5 Оперативно – производственное планирование на предприятии
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Планирование реализации стратегии.
- •Литература
- •Глава 6. Организационные структуры менеджмента
- •6.1 Функциональная департаментализация
- •6.2 Виды структур управления предприятием
- •Производственная структура предприятия
- •6.4 Производственная структура цеха (отдела)
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Литература
- •Глава 7. Мотивация деятельности
- •7.1 Основные теории мотивации труда
- •7.2 Теория потребностей Мак Клелланда
- •7.3 Теория ожиданий
- •7.4 Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию
- •2. Основные теории мотивации труда?
- •Глава 8. Руководство: власть и лидерство
- •8. 1 Понятие власти и авторитета
- •8.2 Делегирование, ответственность и полномочия
- •8.3 Имидж и стиль руководства менеджера
- •8.4 Возникновение и разрешение конфликтов
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Литература
- •Глава 9 Процесс управления предприятием, его информационное и техническое обеспечение
- •9.1 Организация управления предприятием
- •9.2 Функции и процесс управления предприятием
- •9.2.1 Управление в современной холдинговой компании
- •9.2.2 Штабные принципы управления предприятием
- •9.3 Назначение и состав службы оперативного управления производством
- •9.4 Организация информационного и технического обеспечения системы управления предприятием
- •9.5 Процесс контроля, как заключительный этап управления предприятием
- •9.5.1 Первый этап процедуры контроля
- •Организация управления предприятием.
- •Глава. 10 Организация труда менеджера
- •10.1 Функции менеджера в процессе организации труда
- •10.2 Планирование рабочего времени менеджера
- •10.3 Организация и проведение деловых переговоров
- •10.4 Организация и проведение деловых совещаний
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Функции менеджера в процессе организации труда
- •Организация и проведение деловых переговоров.
- •Литература
- •Приложение Краткий деловой словарь менеджера
9.5 Процесс контроля, как заключительный этап управления предприятием
9.5.1 Первый этап процедуры контроля
Первый этап процедуры контроля демонстрирует насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, связанные с процессом планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретным критерием, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин (целей) как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи предприятию выразить в числах невозможно. Например, нанесение морального ущерба. Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Отметим, что не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – лишь прогнозы будущего (например, стандарты по охране окружающей среды), поэтому при пересмотре планов должны также корректироваться и стандарты.
9.5.2 Второй этап процедуры контроля – создание сети оперативного контроля, позволяющего руководству предприятия получать информацию и своевременно принимать решения по корректировке соотношения затраты – прибыль. Основные подконтрольные показатели при этом: рентабельность капитала, производительность и степень ликвидности. Систему оперативного контроля используют также для поддержания оперативных решений по недопущению кризисных состояний предприятия.
Для повышения роли и ответственности менеджеров среднего звена в оперативном контроле информацию необходимо аккумулировать и анализировать не только в целом по предприятию, но и по так называемым центрам ответственности.
Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия во главе которого стоит ответственное лицо, наделенное правом принятия решения.
К числу центров ответственности относятся:
-
центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты;
-
центр выручки - это подразделение, руководитель которого отвечает за выручку и за затраты, только своего подразделения;
-
центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли своего подразделения;
-
центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капитальные вложения, доходы и затраты, например, за новый строящийся производственный объект.
Основополагающий элемент системы оперативного контроля на предприятии – это управленческий учет. Основная задача управленческого учета – представление релевантной (существенной, значимой) информации для принятия управленческих решений. Наиболее распространенным методом управленческого учета является бюджетный метод руководства, как один из методов контроля деятельности предприятия и управления им.
Коренное отличие управленческого учета от финансового (бухгалтерского) состоит в том, что финансовый учет ориентируется на внешних пользователей информации (прежде всего – на налоговую инспекцию), а управленческий нацелен на внутренних пользователей (в первую очередь на руководителей предприятия, а также отделов и цехов, т.е. его подразделений).
Таким образом, управленческий учет должен предвосхищать наступающие события, в то время как бухгалтерский учет констатирует результаты выполненной работы.
Логически бюджеты должны разрабатываться исходя из целей предприятия, при гармоничном сочетании сбыта, производства, финансов, и запасов.
В качестве основных обычно принимаются следующие бюджеты:
-
бюджет производства;
-
бюджет рабочей силы;
-
бюджет затрат на подготовку производства;
-
бюджет снабжения;
-
бюджет сбыта;
-
бюджет административных и финансовых расходов;
-
бюджет (суммарный) денежных средств;
-
бюджет капиталовложений и т.д.
Отметим, бюджетный метод руководства существенно повышает качество управления коммерческой деятельностью, особенно управления финансами. При этом необходимо учитывать, что бюджетный метод руководства к сожалению громоздок и требует значительных затрат, а также длительного времени внедрения.
Наиболее полно процесс контроля на крупных предприятиях осуществляется отделами или управлениями контроллинга. Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществления функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.
9.5.3 Автоматизированное планирование, управление и контроль на предприятиях
Автоматизированные системы управления предприятием (АСУП) – в настоящее время уже стали реальностью. Особенно настойчиво в этом плане работают крупные фирмы Японии. Для крупных фирм полную автоматизированную систему управления (АСУ) можно подразделить на:
-
Управление маркетинговыми процессами, АСУ “Маркетинг”;
-
Управление проектированием изделий, АСУ “Проект”;
-
Управление технологической подготовкой производства, АСТПП;
-
Оперативное управление производством, АСУ “Диспетчер”;
-
Управление материально-техническим снабжением, АСУ “УМТС”;
-
Управление финансами, т.е. работой бухгалтерии и финансового управления, АСУ “Финансы”.
Автоматизированная система управления предприятием в целом (АСУП), через информационный центр фирмы, объединяет и регулирует управление всеми подразделениями предприятия. Отметим, что крупнейшие японские фирмы уже в 70-х гг. практически имели полную разветвленную систему автоматизированного управления фирмой (концерном).
Пример. Автоматизированное планирование, управление и контроль в супермаркетах США.
В заключение рассмотрим пример: автоматизированное планирование, управление и контроль в супермаркетах США.
ЭВМ применяют в супермаркетах США уже в течении многих лет. Супермаркеты в США имеют компьютеризированные устройства, которые считывают штриховой код на товарах, проходящих через кассу. Эта информация используется для определения цены, которую должен заплатить покупатель и для заполнения ведомости учета товаров. Однако наблюдается тенденция к более широкому использованию полученной информации. Объединив в единой системе магазины, склады и административные центры фирмы, руководство может контролировать данные по учету продаж, стоимости продукции, сроки поставки товаров, вести контроль за работой служащих. Затем эти данные можно обрабатывать, что позволяет проанализировать, какой из товаров идет наиболее ходко, какая выставка – витрина сработала эффективнее, какие из товаров наиболее прибыльные. Этой информацией также может воспользоваться руководство фирмы для того, чтобы определить политику цен, оптимальные объемы заказов товаров, распределение торговых площадей и т.д. Во многих случаях магазины продают полученную информацию своим поставщикам, что помогает последним также планировать свою работу.
Вопросы для повторения и обсуждения